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1、DRG应用于医院绩效管理与评价,1,主 题,2,一、DRGs评价,3,存在的问题：不同服务提供者诊治的病人不同，不同科室收治的病人迥异，不同医院的病例更是千差万别，如何进行比较是医疗服务绩效评价最困难的问题，很难比较他们的绩效优劣。 DRGs将不同的病例按照临床过程同质、资源消耗相近的原则，将不同的病例分门别类；利用DRGs可以进行不同服务提供者之间同质病例服务绩效的比较，大大提高了评估结果的可靠性。,医疗服务绩效评价,4,“看病难，看病贵”已经成为当今中国社会一个重要的民生问题。控制医疗费用的不合理增长，保持医疗卫生事业的持续发展是一个世界性的难题。诊断相关组（Diagnosis Relat
2、ed Groups, DRGs）被认为是解决这一问题的重要工具之一。,5,DRGs（Diagnosis Related Groups）译作“按疾病诊断相关分组”；是根据疾病诊断、治疗方式、年龄、合并症、并发症、病症严重程度及转归等因素，将患者分入若干诊断组进行管理的体系。 分组基本依据：诊断、操作 个体特征：年龄、合并症、并发症 DRGs-PPS（Diagnosis Related Groups Prospective Payment System）为“按疾病诊断相关分组预付费制”，即对各DRGs诊断组制定支付标准，预付医疗费用的管理机制。 DRGs是一个把患者病情和医疗资源消耗相统一的病例分
3、类系统。以DRGs为基础，可以对医疗服务进行客观的评价，进而为预付费制度（Prospective Payment System, PPS）奠定基础。,DRGs的定义,6,病例组合被广泛地认为是一种直接、合理、有效的医疗产出测量单位。由美国官方认可的诊断相关组（DRGs）分类手术中将病例组合定义为：一些相互联系但又有区别的病人各方面特征的归类分组。 这些特征包括病人病情、疾病预后、治疗难度、治疗必要性以及医疗资源消耗强度等五个方面。,7,现在的病例组合模型很多，但他们差别只是对上述五个方面的侧重不同而已，也就是其分组轴心的不同， DRGs 就是以医疗资源消耗强度为分组轴心而发展起来的一种病例组合
4、模型。,8,背景： 医疗管理的要求 适应医疗保险管理的要求 1980年代末90年代初的前期研究 2003-2005年，北京大学的相关研究 2006年，北京市卫生局、劳动与社会保障局、发改委、财政局牵头立项,DRGs国内研究背景,9,根据卫办医管函2011683号文件：为推动公立医院改革试点工作向纵深发展，加强医疗服务监管与评审评价工作，不断提高医院的服务能力和水平，卫生部决定在全国卫生系统推广北京市的经验做法。 2011年9月卫生部分6批次对全国三甲医院培训。 培训主题卫生部广应用疾病诊断相关分组(DRGs)加强医院日常监管与评价。,目前应用状况,10,2011年，卫生部确定在等级医院评审中引
5、进DRGs评价系统,11,2013.6.19推广应用疾病诊断相关组（DRGS）的通知.doc,云南省2013年推广应用DRGs,12,DRGs评估内容和指标,13,病例组合指数(CMI值)，医疗服务技术难度指标，数值愈大，说明收治的疾病疑难复杂程度愈高。 权重值(W)，医疗服务工作量指标，数值愈大，说明医生工作效率愈高。 DRGs组数：医疗服务广度指标，组数愈多，说明收治疾病覆盖的病种愈广泛。,技术指标解释,14,CMI值是出院病人疑难系数（或病例组合指数）的简称。 总权重值(W)病例例数疑难系数(CMI),技术指标,15,单位权重值的价值量(元)平均年奖金医师数总权重值。,技术指标,16,指
6、标解释,患者获得公平、可及的医疗服务主要包括能力（DRG组数、病例综合指数CMI），效率（时间消耗指数、药品和耗材消耗指数），质量（低风险组和中低风险组死亡率）。 DRGs为覆盖范围，CMI为病情的复杂性。 时间消耗指数、药品和耗材消耗指数为各医院DRGs的加权平均值与全市的平均值的比值。 低风险组为万分之几的病例组，中低风险组为千分之几的病例组。,17,一、等级医院评审云南省医院评审评分标准（试行）.doc 二、医院综合绩效评价2009年度云南省医疗机构绩效评价.doc 三、创建优质医院 四、应用于临床重点专科评价 五、科室、个人绩效评价,DRGs在医院管理及医院评审中的应用,18,应用于临
7、床重点专科评估,19,应用于科室、个人绩效评价,20,二、我院绩效评价,21,一、政策面要求1,中共中央国务院关于深化卫生体制改革的意见中明确指出： “完善公立医院人事和收入分配制度,做到多劳多得、优绩优酬,提高临床一线医师和护士工资待遇水平”,22,一、政策面要求2,“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”（新医改） 卫生部副部长马晓伟在2011年全国医疗管理工作会上指出：“建立以岗位绩效工资为核心的收入分配制度改革”。,23,二、医院目标管理要求,1、医院“十
8、二五规划” 2、医院年度工作计划 （1）“缩二增十” （2）“提质增效门诊工作方案” （3）“提质增效住院工作方案” 绩效保证,24,三、患者的需求,随着医改的深入和人们对改革预期的升高，医疗服务提供能力与百姓医疗服务需求不相适应的主要矛盾正呈现一些新特点。 城市大医院长期超负荷运转，在现有体制机制条件下必须挖掘潜力，提高服务效率，出台惠民便民措施，改善群众看病就医感受，减轻医药费用负担，努力为群众看好病。,25,四、医疗工作核心团队的需求,医疗工作的热爱 对患者的高度责任心 实际工作的高负荷 需要科学、有效的激励手段 体现公平、公正、公开 体现多劳多得、优劳优得,26,我院于2009年引进国
9、际通用的DRGs和CMI指标强化内部管理。,我院引进目的,27,通过引进DRGs、CMI，进行质量技术管理和目标管理，实现了医院内部评价和外部评价的统一性。 使得医院内部及外部有了可靠的评价指标。,评价作用,28,为了将DRGs指标有效应用到医疗管理实践中，玉溪市人民医院采用了以下步骤和实施方法： 医院内部评价 设立标杆医院 启动医师绩效改革试点方案评价 全院推行绩效改革方案,实施步骤和方法,29,北京大学第三人民医院是国内引进DRGs和CMI进行医院管理较早的医院，是目前绩效管理的领先医院之一。 医院研究决定，以北京大学第三人民医院作为标杆医院，力求找准定位，明确目标和方向，找到自我学习提高
10、的途径。,设立标杆医院,30,我院于2009年引进DRGs评价方法，项目组对我院2007 2009的病案首页数据库进行实地调研评估及前期测评。 2010年5月我院启用DRGs评价指标 DRGs组数、CMI值、总权重值进行医院医疗质量管理及奖金测算。,我院应用情况1,31,2011年1月1日我院启用北京临床版疾病分类ICD-10和手术操作分类ICD-9字典库。 2011年5月我院启动“基于产品产出的医师绩效改革试点方案”，绩效方案测算核心指标CMI值、总权重值、单位权重 价值量。,我院应用情况2,32,一、医院内部评价,33,根据我院首页数据库 利用北京DRGs分组器 DRGs分组。 医疗统计指
11、标测算，各指标均测算到医师组 。 医疗技术指标评价。,(一)医院科室之间管理评价,34,35,xx外科住院科室：出院人次最少，但CMI值、总权重值最高，DRGs组数为65组，住院天数较长。(见上表) QQ儿科住院科室：出院人次较多，但CMI值、总权重值最低， DRGs组数为30组，住院天数最短。 (见上表) 指标评价： xx外科与QQ儿科相比，收治疾病疑难复杂程度较高，医师工作效率较高，医疗服务覆盖的病种较广泛。,医院科室之间核心指标评价,36,37,我院YY外科各月工作指标(见下表)。 结合该科室4月 8月的医疗核心指标分析，8月的工作效率较高：出院人次、CMI值正增长，总权重值同比增长87
12、.13%，平均住院日与医院年初下达的目标差距不大。,(二)医院科室内部管理评价,38,二、设立标杆医院,39,医院之间管理评价,根据医院医疗质量持续改进管理需求，进行定位评价分析。 选择北京市8所主要综合医院2008年2010年近3年的医疗业务指标，与我院进行对比分析。 分析我院与北京市标杆医院的差距，评价我院近几年的业务发展变化情况。,40,41,总量指标,京市8所主要综合医院2010年出院人次5万人次的有3所，介于4-5万人次的有2所，4万人次的有3所，我院为4.5万人次。 京市8所主要综合医院2010年平均每日留院人次1.5千人次的有2所，介于1.0-1.5千人次的有5所，1千人次的有1
13、所，我院为1.36千人次。,42,43,效率指标,平均住院日：北京市8所医院2010年平均住院日比我院低的有5所，其中最短为北京市医院一6.57天，其次是北京市医院二9.98天。 我院为11.08天，与北京市主要标杆综合医院相比，我院缩短平均住院日还有很大的空间。,44,45,质量管理指标,北京市8所医院2010年DRGs组数比我院高的有6所，其中组数最多为北京市医院三556组，其次是北京市医院一、北京市医院二553组，我院为523组。 CMI值：与北京市8所医院相比，2008年 2010年我院CMI值均为最低。,46,47,48,我院住院工作与北京市几所主要综合医院相比较：平均每日收治的留院
14、人次不少，但平均住院日较高，导致出院人次减少。,各医院评价结果1,49,我院技术指标与北京市几所主要综合医院相比较：DRGs组数、CMI值不高。 主要是我院属地州级的综合医院医院，虽是本区域综合实力最强的医院，但病人群体来源较为单一，覆盖面和影响力无法与北京八所著名医院相比较。,各医院评价结果2,50,目前我院应加强学科建设，提高医疗技术水平，提升收治疑难患者的能力。 在保证医疗质量和医疗安全的前提下，缩短患者平均住院日，缩小与北京市标杆综合医院的差距。 以优质的医疗服务及技术水平让患者受益。,各医院评价结果3,51,通过评价和比较，找准了玉溪市人民医院在全国三甲医院中的定位，与全国领先医院的
15、差距。 明确了努力方向和目标，立足实际，以“提质增效”为抓手“，“创建人民满意医院”。,评价效果,52,三、绩效改革试点方案评价,53,我院于2011年5月启动基于医疗产品产出的医师绩效改革试点方案。 2011年8月启动第二批改革试点科室，稳步推行。 2012年1月全院推行新改革方案。,我院绩效评价,54,以医疗质量为核心，规范医疗行为，加强医院重点学科和专科建设，加强人才队伍的培养为医院发展主线。 引入“医疗产品产出”的理念，结合临床医生工作模式的转变，特别是临床医生“主诊医生负责制”的要求，凸显核心团队的价值体现。,绩效改革的目标1,55,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位
16、绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。 通过全面绩效管理最终达到提高医疗质量，完善医疗体系建设，确保医疗安全的目标，最终实现医院全面协调可持续发展。,绩效改革的目标2,56,绩效考核方案,由于以科室为单位，人员有限，缺乏竞争，又因为科室管理人员多数缺乏管理培训，分配很难公平，导致医务人员投入与回报不能统一，又进一步伤害了医务人员的积极性。 采用医师组组织模式，使组织管理水平化，与DRGs-PPS结合，同一专业医生的绩效在区域内可以进行比较，评价较公平，这就实现责权利统一，可以调动广大医生的积极性。,57,利用出院人次、手术例次、DRG、CMI等数量和质量指标为主要考核指标，将主要考核指标转换为绩效激励指标。 分别从住院效率奖、住院效益奖和手术超额奖三个方面给予有效激励,绩效试点方案及测算,58,我院医疗绩效考核方案结构,59,我院门诊绩效方案结构,60,A类：门诊基本医疗绩效考核。以专业技术职务为依据，对收取挂号费 的门诊人次进行测
