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1、第五章,绩效管理,本章重点 绩效、绩效管理与绩效考核的基本含义,一、绩效是什么,绩效的含义与特点,绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。具有多因性、多维性及变动性特点。,绩效管理,绩效管理是指制定员工的绩效目标并搜集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的活动。,绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈,绩效管理系统及内容,绩效考核,对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将结果反馈给员工的过程。,二、
2、绩效计划,员工与主管共同研究以确定员工下一阶段要做什么工作、定义绩效评价方法、分析并克服工作障碍，并就工作达成一致。 包含内容： 1.约定绩效考核的周期 2.被考核者应达到的工作目标 3.各项工作目标的权重 4.评判工作目标完成情况的标准,绩效计划,是考核双方充分沟通的结果 考核者需向被考核者解释说明的内容 1.组织的整体绩效和目标是什么？ 2.为了完成整体目标计划，对被考核者的期望是什么？ 3.被考核者的工作标准是什么？ 4.完成期限如何确定？ 被考核者需向考核者表达的内容 1.自己对工作目标的认识是什么？ 2.自己设想将如何完成工作？ 3.对所承担工作的有哪些疑惑？ 4.为了完成目标和任务
3、需要哪些资源和支持？,三、绩效沟通,帮助员工完成工作，为员工创造绩效服务：资源、授权、信息 正式的持续绩效沟通 定期的书面报告 定期的员工与主管的沟通 定期的小组会议或团队会议 非正式的持续绩效沟通 询问与协助 寻求更好的解决方案,四、绩效考核,考核主体 考核方法 考核中的误区,360度绩效考评,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料,缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向,五、绩效诊断与提高,意识到绩效差距 分析差距的性
4、质与严重性 分析差距产生的原因 设计出消除差距的解决方案 评估解决方案并制定实施计划,绩效考核引入案例,山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、
5、后进犯了难。,到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。 如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。 如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的作用。,如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选
6、中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。,以一定数量群体为考核单位，在规定时间内完成相应任务，按照统一的原则持续进行,第二节 绩效考核概述,绩效考核的内容 绩效考核的流程,一、绩效考核的内容,与工作业绩相关的个人特征，考量“员工是怎样的一个人”，例如工作态度、工作主动性、积极性、忠诚度等。 与任务相关的员工行为，考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。当员工工作结果难以判断或量化时，可以此作为考核内容。尤其适用于对人际接触和交往频繁的工作的考核。
7、任务完成的结果，考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，工作成效如何？”适用于对结果容易量化的工作的考核。,二、绩效考核的流程,（一）绩效考核的准备 （二）确定绩效标准 （三）实施考核 （四）绩效考核反馈 （五）绩效考核的审核,准备工作,1.制定考核计划 考核目的 考核的参与者和范围 考核内容、标准及打算采取的方法 考核的时间 2.准备考核的条件 3.告知绩效考核的信息,确定绩效标准 绩效标准就是对每一位员工所从事工作的基本要求。衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并引导和提高员工的工作积极性。通常表现在员工的工作计划、工作目标或工作任务书中。 制定绩效标准要遵循SMART原则： S：具体，标
8、准清楚明确具体 M：可测，标准应该可以测量 A：可达，标准不过过高也不能过低 R：相关，标准要符合企业或部门的整个发展目标 T：时间要求，绩效标准的完成，必须在规定的时间期限内,实施考核 （一）自评 述职表、自我评价总结 （二）他评 上级主管会同人力资源部在审核自评内容的基础上，对照绩效标准，同时听取被考核者的上司、同事或其他有关人员的意见，形成评估结论。,绩效考核反馈,将考核的意见反馈给被考核者，一般有两种形式： 绩效评价意见认可。考核者将书面的评价意见反馈给被考核者，由被考核者予以同意认可，并签名盖章。 绩效评价面谈。通过评估者与被评估者之间的谈话，将评估意见反馈给被评估者。,绩效考核的审
9、核,人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核，处理绩效评估中双方较大的异议和某些绩效异常的问题，同时对绩效评估后的各种人力资源管理活动提出建设性意见。 审核内容包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估结果等。,第三节 绩效考核的方法,一、排列法 是一种简单易行的方法。先在评估表中列出所要评估的内容或评估因素，再将该因素下工作绩效最优者与最差者首先列入表内，然后列出次优者和次差者，依此类推，直到把所有被评估者排列完毕。 适用于评估数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评估同一部门的人员。,二、配对比较法 就每一个评估指标或要素，将考核对象进行两两逐对比较，好的记1分，
10、差的记0分。比较完后，将每人的得分求和就是这个员工的相对绩效，以此评估考核对象的绩效优劣次序。 适用于评估数量不多，且从事的工作难以量化的员工的考评。,三、评级量表法 是对员工工作行为进行评估的方法。 操作时，先要明确评价指标，然后确定评定等级，即将对指标的评价分成几等。 考核者评定等级时凭主观判断，不够客观准确；指标没有考虑加权，因而不能指导员工如何进行绩效改进,四、要素评定法 也叫点因素法，实际上是在等差图标法（评级量表法）基础上，考虑加权的因素，有条理地分清各考核因素之间的关系。 在实际应用时，一般由本人、上级、下级、同事各填一表，再给各表赋予不同的权重，计算综合得分。 是目前很多企业使
11、用得最为普遍的评价方法。但是比较繁琐，耗费人力。,五、关键事件法 通过观察、记录下属有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行评价。 要求事先确定员工的一个基本分，然后根据关键事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 适合于对非生产性工作的评估,关键事件法,优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果,缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,六、行为锚定法 实质是把量表评分法和关键事件法结合起来，关注员工行为的评价，同时兼顾对员工行为的定义和引导。 操作时，先要明确评
12、价指标，然后确定评定等级，并对每个等级进行典型的行为描述。 开发工作量大。,行为锚定法,优点 工作承当者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈,缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差,确定工作 的相关维度,对每个工作维度 编写出行为锚定,确定 每一个锚定 行为的分值,步骤,第四节 绩效评估的控制,评价误差的成因 绩效反馈面谈 绩效改进计划,一、评价误差的成因,晕轮效应 偏松或偏紧倾向 居中趋势 近因效应 定势效应 逻辑错误 溢出效应,二、绩效反馈面谈,就是将绩效评估的结果反馈给员工，目的：一是让员工了解自己的考核结果产生的原因，以增加共识，减少误解和猜疑；二是帮助员工改善绩效并为员工的发展提供建议。 面谈的基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确定目标、提出员工实现目标所采取措施的建议。,绩效反馈面谈,面谈的技巧,面谈内容要具体 对事不对人 先肯定成绩，再指出缺点 鼓励员工多说话,三、绩效改进,分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效的实施 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助,
