人力资源管理课件 第一讲企业核心能力与人力资源管理

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1、1,人力资源管理基于战略的人力资源管理（本科）,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,2,课程简介,教学特点： 全球视野，问题导向 以全球化视野追踪理论前沿，紧贴企业实践 立足中国企业人力资源管理，直面问题与挑战 系统介绍国内外理论和实践的最新研究成果 基于战略，系统思考 帮助人力资源管理专业学生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略 完成基于战略的人力资源管理框架体系的系统思考 夯实基础，应用操作 以人为主线，融会贯通管理学专业领域的基本知识与技术方法 帮助学生掌握人力资源管理的基本的操作技术与方

2、法，强化人力资源管理的专业性 授课方式 问题提出理论分析案例研究与讨论,3,课程要求： 全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入 课程价值： 前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法 构建战略性人力资源管理的系统思维框架 把握人力资源管理的关键环节与技术要点 有效人力资源实践的推进指南,4,推荐参考书目,5,课程内容安排,第一讲 企业核心能力与人力资源管理 第二讲 战略性人力资源管理系统设计 第三讲 职位管理系统与职位评价 第四讲 员工胜任能力系统与评价 第五讲 人力资源战略与规划 第六讲 人力资源的获取与配置 第七讲 企业绩效考核与绩效管理 第八讲 企业薪酬设计与薪

3、酬管理 第九讲 人力资源培训与开发 第十讲 集团化人力资源管理 第十一讲人力资源外包,6,第一讲企业核心能力与人力资源管理,7,本讲主要内容,问题的提出 第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点 第五节 人力资源管理的历史、现状和未来,8,本讲关键词,核心能力（core competence） 竞争优势（competitive advantage） 智力资本（intellectual capital） 人力资源（huma

4、n resource） 人力资本（human capital） 人力资源管理（human resource management） 人力资源管理体系（human resource configuration） 胜任力模型（competency model）,9,问题的提出,10,企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是一种选择，是一种共识，是一种执着，是一种执行） 。 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。而企业绩效目标的实现要靠人来完成，人力资源是企业战略目标的承担者与执行者。 企业新的战略与核心竞争力的形成需要打造核心人才队伍并开发员工的核心专长与技能。 人力资源要优先开

5、发，要确立人力资源的战略意识与思维及与战略相配套的人才发展规划，人力资源进入战略管理阶段。企业要提升人力资源战略管理力。,一、从机会导向转到战略导向,11,中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。 企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度时间，卓越企业=快速持久。内部成长+外部扩张。产业经营+资本经营） 。 企业要学会在平均利润下生存的能力。由求生存到求持续发展。从惊夺人才到培养开发人才。,二、从单一追求成长速度与规模转向 成长质量与规模效益并重,12,从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。 对员工的观念和能力、行为提出新要求

6、，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。 从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。 案例：华为干部绩效考核指标的变化 美的业绩文化与绩效考核价值取向的变化,13,企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资源的投入产出分析。人才价值的评价。 跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫的转型，业余选手与职业选手的转型。 企业集团的价值创造和管控与资源的集约化管理水平，集团化人力资源管理模式。,三 、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理,14,从盲目进入开始关

7、注正确地选人，关注人与组织的矛盾与协调，人与组织的同步成长和发展。 人才团队的工作与协同模式创新，人才组合管理与互补性人才团队建设。 员工绩效行为的精细化与精益化。 人力资源管理的专业化。,15,企业高层领导力提升与领导团队建设。 公司治理结构优化与基于治理结构的人力资源管理。 创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人的关系。 货币资本与人力资本的责任受托、信任与承诺机制的建立。 企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。 董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。,四 、企业家个人的成功转向企业家 领导团队的成功,16,中国商务运作的阴阳八卦法则（阳光规则与潜规则并行不悖）。

8、基于商业文明的理性的阳光规则 基于人脉关系与权利寻租的潜规则 潜规则与商业文化 阳光规则与人力资源管理（客观公正的评价机制与制度就是阳光规则）。 人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。 案例：万科的阳光体制与员工的职业化,五、从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）,17,人才是创新的主体要素。企业最深层次的变革与创新是人与文化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍

9、创新的失败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。 企业的创新绩效与创新绩效的衡量。,六、从点的创新走向系统创新,18,提升企业人力资源的系统管理能力与整体竞争力。人力资源进入系统设汁与创新阶段。 人力资源职能的系统配套与业务系统的衔接与协同。 人力资源组织系统与专业职能的健全以及责任系统的建立。 企业人力资源的整合。,19,经营人才，整合人才，提升人才价值。 基于相关利益者的绩效价值取向。 基于供应链与价值链的整体人才管理。,七、从依赖单一资源或垄断资源到学会整合资源、经营资源,20,全球视野的人力资源管理系统，国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源。 跨文化的人力资源管理。（外派人员

10、的管理及外藉员工的管理） 国际化人才的培育、开发与引进。 案例：TCL收购阿尔卡特、联想收购,八、从本土化走向国际化,21,企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的三大要求,人力资源战略管理能力提升将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。 人力资源管理系统建设与人才整体竞争力优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业人力资源管理的整体竞争优势。 员工队伍的职业化建设通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理

11、的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。,22,第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源,23,企业生存与发展的核心命题：可持续性发展 可持续性发展的基本含义： 活下去基业常青 活得好做大做强,一、企业的可持续发展与人力资源,24,企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地,客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献,25,（1）理念依据使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。

12、 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,企业的可持续发展的理念与现实依据,26,市场 客户忠诚 忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者 企业就是：经营人才、经营客户,（2）可持续发展的现实依据,27,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,28,经营人才的人力资源管理价值取向,1、员工是客户，要为客户持续提供

13、人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。,思考,关注需求（贴近客户，有效沟通） 提高速度（组织简化，流程整合） 创新机制（差异化的产品服务） 创造价值（角色转型，人力资源绩效）,29,为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 2、人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动

14、企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。,30,3、人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业，人力资源产品的研发设计机构 4、人才品牌价值与最佳雇主品牌创建： 最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、 员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。,31,二、企业的核心能力与人力资源,1、什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.

15、K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。 根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。,32,普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费

16、者特殊价值的一系列技能和技术的组合。 例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。,33,在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。,34,此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998),35,核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技