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1、人力资源管理师培训讲座,招聘与配置,招聘的定义,定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。,3,2.1 招聘环境分析,外部环境,内部环境,经济条件,劳动力市场,法律法规,市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化,考察劳动力数量和素质构成,劳动法和相应法律法规,财务预算,组织生命周期,组织文化 管理风格,战略规划,4,2.2 组织人
2、力资源配置状况分析,组织人员需求的变化的产生因素： 员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求；,5,人员配置分析的内容,1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。 在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。,6,3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关
3、系。 人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。 4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。,人员配置分析的内容（续）,7,5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。,工作绩效,好,低,高,能力低 绩效好,能力高 绩效好,能力高 绩效差,能力低 绩效差,人员配置分析的内容（续）,8,2.3招聘需求确定,招聘需求来源于： 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； 招
4、聘需求分析阶段特别注意： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；,9,3.1 工作分析和胜任能力分析,工作分析：全面了解组织中某个特定工作职务的管理活动，是应用系统方法，对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究的过程。 工作分析了解三方面的内容： 工作内容和要求：工作目的、任务或职责、权利、隶属关系 工作条件 职位任职资格：胜任工作所需要的知识、技能、能力、经 历和教育等。 职位考核要素和报酬：如何对岗位产生的结果进行衡量， 对任职者给与报酬。,准 备 阶 段,实 施 阶 段,结 果 形 成 阶 段,应 用 反
5、 馈 阶 段,工作分析的流程：四个阶段,与参与工作分析的相关人员进行沟通 指定具体可操作的实施计划 收集分析工作信息,确定工作分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 收集分析相关背景资料,与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息 形成工作说明书和工作规范,工作说明书的使用培训 对工作说明书的反馈与调整,11,工作分析的目的,工工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。,12,工作分析的基本方法,工作实践法；指工作分析者通过实际参与所研究的工作，掌握有关工作要求的第一手资料。 典型事例法；是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进
6、行描述，从中提取需要的信息。 工作日志法；按照时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 工作分析方法的选择： 根据目标进行选择； 根据岗位特点进行选择； 根据实际条件进行选择；,工作分析的两种基本模式： 以考察工作为中心的工作分析 以考察员工为中心的工作分析,工作说明书的主要内容,工作说明书一般包括以下内容： 工作标识 工作综述 工作活动与工作程序 工作条件与物理环境 社会环境 工作权限 工作的绩效标准 聘用条件 工作规范,15,任职资格的确立,1.关键胜任能力分析,关键胜任能力,理 想 任 职 资 格,必 要 任 职 资 格,必要的任职资格-
7、任职资格的最低要求。 理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力， 工作风格，人际交往能力等，,关键事件分析,查阅现有资料,2.胜任特征分析,16,包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。,准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,3.2 招聘程序和策略,招聘需求分析：进行 人力资源配置状况 分析和人力资源需 求分析，并将招聘 与培训，工作轮换 调动等其它为空缺 岗位提供人员的方 法相比，分析招聘 的必要性 对招聘工作进行胜任 特征分析。 制定招聘计划和 招聘策略。,招募阶段：采用适宜 招聘渠道和招聘方法。 选择阶段：用定量， 定性相结合的方法 选择适合的应聘者 ，力求客
8、观。 录用阶段：招聘双方 作出决策，建立劳 动关系。,评估招聘结果：对照 招聘计划，根据数 和质量对实际招聘 录用的结果进行评 价总结 评估招聘本身：评估 招聘工作的经济效 率，时间效率。,17,（一）招聘计划,（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9） 招聘广告,（二）招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。 制定招聘时间计划。,招聘范围的
9、确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。 成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,招聘策略,(一）招聘渠道分析程序,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,选择发布信息的大众传媒,收集应聘者的资料,（二）,3.3 招聘渠道分析与选择,19,渠道1：媒体发布招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。 优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的 缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低 适用于：中低层的职位、需求量大的职位 发布信息媒体的选择 根据各种媒体的特点进行选择； 根据媒体的受众特点进行选择； 根据媒体的广告定位进
10、行选择；,各种招聘渠道分析与选择,一、选择适合招聘人员的招聘渠道,20,渠道2：人才招聘会 参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场 优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向 缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用于：初、中级人才或急需用工 渠道3：职业介绍所或就业服务中心 一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库 优点：介绍速度快、费用低 缺点：中介服务质量普遍不高 适用于：初、中级人才或急需用工,21,渠道4：委托猎头公司 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才 优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 缺点：费用高、周期长,猎头公司的工作程序 分析
11、客户需要； 搜寻目标候选人； 对目标候选人进行接触和测评； 提交候选人评价报告； 跟踪与替换；,与猎头公司合作的注意事项 选择猎头公司应对其资质进行考察； 约定双方的责任与义务； 选择猎头公司中最好的顾问为你服务；,22,渠道5：员工内部推荐 员工推荐熟悉的人员到企业就业 优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快 缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、 渠道6：校园招聘 直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习 优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高 缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续,23,招聘常用测试方法一: 笔试,笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法
12、可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。,特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。,4.1 人员选拔的方法与运用,面试：在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,招聘常用测试方法二: 面试,25,招聘常用测试方法三:
13、 心理测试,心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试；,26,心理测试1：个性测验,个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。 个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。 常用工具 大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(
14、O)、愉悦性(A)、自觉性(C) 加州青年人格问卷,27,心理测试2：职业兴趣测试,了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。 用途 员工的生涯规划 人员选择,28,心理测试3：能力测试,测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职
15、业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作 什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适,特殊职业能力 specific competence,特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才,普通能力 general competence,思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言,心理运动机能,包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。,29,优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘
16、者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强,对心理测试的评价,30,招聘常用测试方法四: 情景模拟,根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处
