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1、中小企业持续发展问题分析,柴小青 博士 中国政法大学商学院教授 Cxq1114SOHU.com TEL:13911906268,中小企业可持续发展分析,一、我国中小企业发展的基本判断,二、企业发展的一般规律,三、可持续发展的基本观点,五、中小企业可持续发展的逻辑,四、中小企业可持续发展方面的问题,一、中小企业发展的基本判断,1、中小企业标准概述 国家经贸委关于中小企业标准的规定,按照行业特点:,三项指标:职工人数、销售额、资产总额,工业、建筑、零售、批发、交通等7个行业,中小企业标准,2、中小企业已经成为国民经济发展的主力军,目前在工商注册的中小企业有800多万家, 企业总数占全国工业企业数的
2、99%, 总产值占60% 税金占60%以上。 中小企业提供了75%的城镇就业机会。 中小企业已经成为拉动经济的新的增长点。 成为缓解就业压力、保持社会稳定的基本力量。,中小企业的构成 其中很大部分是民营企业 (占全部企业单位法人的61%,共198.5万个,2004经济普查) 一些省、市中小民营企业已在国民经济 中占有更重要的地位,浙江省中小民 营企业占经济总量占80%以上。,中小企业的基本构成,存在问题,但是总体看好 基本出发点:生存与发展决定于三个效率: 市场效率(企业外部环境) 企业制度效率 企业经营管理效率 结论:发展势头很好,如何做的更好,3、中小企业发展的现状和趋势,我国中小企业发展
3、历程有其自身特点 不能与发达国家进行简单的横向比较 公司制中小企业制度架构基本适应发展需要 关键是在操作层面上如何真正发挥其作用 特征:企业制度效率优于市场效率和管理效率 本讲重点:管理效率与治理效率的综合分析,5、分析中小企业持续发展问题必须结合国情,二、企业发展的一般规律,创业,发展1,发展2,成熟,时期,规模,生命曲线,1、企业生命周期理论(伊查克.爱迪斯) 企业也有产生、成长、老化、消亡,二、企业发展的一般规律,2、企业的寿命很少超过人类的一半(圣吉) 组织往往无法辩清逼近的危机,3、长寿公司企业的四个特征(阿里.德赫斯) 对环境敏锐的反应和适应、组织共同理念、 创新性的思考、审慎的财
4、务政策,百年老店少,平均寿命不长是共同特征 发达国家情况:平均12岁,500强平均40岁左右 中国情况:平均7-8岁,民营企业平均2.9岁,2、中外企业寿命透视,大量事实无情的说明了这样一个规则: 对于企业而言,无论何种原因造成失误并出 局就意味着退出历史舞台,组织的生命周期,三、关于企业可持续发展的基本观点,企业可持续发展的含义: 企业寿命的持久性企业生存的时间长 企业规模、技术水平、竞争实力的发展性 企业素质的提高(技术、管理、人),观点一: 企业可持续发展的核心是如何使企业进入 良性循环和可持续发展的轨道,避免企业宿命,观点二: 中小企业可持续发展问题必须放在中国 改革开放的历史背景下考
5、察 既要注意企业发展的一般规律,更不能脱 离中国的历史和现实条件。虽然企业能否可以做到可持续发展关键在自身,但是不能忽视中国特定时空条件的影响,观点三: 我国在经济体制和公司治理方面都存在“幼稚病” 市场经济体制尚未完善 (1978年改革,30年,双重转轨) 真正意义上的企业诞生的历史短,缺乏公 司治理经验 (1993年第一部公司法诞生,十几年,还处在探索“现代 企业制度阶段”,而 发达国家100多年),观点四: 只有适用的企业治理模式, 没有“最优”企业治理模式 企业发展是动态过程,要注意治理模式与 企业发展不同阶段的适应性。 只有两类企业:成功的企业,失败的企业。 许多情况下,家族企业常具
6、有明旺盛生命力 (案例:洪四兄弟米公司,180吨加工量,分工与治理,人才),观点五: 家族企业具世界性(沃尔玛、福特、杜邦、三星、 中国民营企业很多也是家族企业) 中国历史文化传统适宜于家族企业生长 (打仗亲兄弟,上阵父子兵,子承父业、三国、刘邦) 家族企业的内涵:家族制产权+家族制管理 家族制产权+非家族制管理 家族企业注意的要点: (把握核心、经理人上升空间、有计划培养接班人) 不应片面追求形式的所谓“现代” (案例:好处:关心资产安全的人多,七彩云南、台塑),四、中小企业可持续发展方面的问题,1、盲目扩张、刻意追求规模,不顾现实条件,不遗余力地扩大规模 不顾市场和资源约束、生产技术和管理
7、水平 (判断准则:成本大小,企业大可能导致管理成本上升 管理作风:层次、控制,代理成本,虚拟经营) 企业资产负债率不合理,盈利与偿债能力差 盲目组建企业集团或进行企业兼并,2、跌入多元化陷阱,主业尚未成熟情况 进入其他业务领域 (春都与双汇的启示) 企业在人才、技术、 管理等方面的知识和 能力不适应多元化经 营的需要 (谁唱“朋友”? 多产业、小规模、低市场占有率 少产业、大规模、高市场占有率 验:小必专、大可多;先专后多),我是谁?,3、目标缺失、 追求轰动效应,背离办企业的宗旨,盲目决策 (是利润还是其他) 热衷于“知名度”、“美誉度”,不惜巨资造势 (昔日标王今何在?秦池:95年1.6亿
8、 ,06年3.2亿,97年,桑塔娜和奥迪, 要江山还是要美人?爱多:98年,2.5亿,99年销20亿,100亿,梦想成为中国松下) 企业内部管理混乱、效益下滑、潜伏危机,4、过分集权和家族式管理,对企业发展所处阶段没能做出正确的估计 仍采用企业初创时期的经营管理模式 难以驾驭快速成长的企业 没有建立科学合理的集体决策机制 抑制管理人员的积极性,5、财务控制不到位,缺乏对财务管理重要性的认识 (钱从哪来,钱到哪去) 缺少强有力的财务控制体系 没有解决好调整财务、资本结构和防范 (财务杠杆,双刃剑) 财务风险的问题,原因: 决策水平低是首要因素 其次是管理水平难以驾驭日益成长的企业 其三是组织结构
9、与企业战略不匹配 其四是企业文化建设不能满足企业发展的需要 结论: 成功的企业都是相似的,失败的企业各有不同 如何通过提高企业管理效率,进而有效地发挥企业制度 优势,全面提高企业效率,是企业可持续发展的核心。,五、企业可持续发展的逻辑,sogc,sogc,sogc,sogc,系统观:四要素综合作用 战略Strategy 组织Organization 治理Governance 文化Culture,在企业不同发展阶段, 四要素的作用程度不同,逆向滚动雪球,五、企业可持续发展的逻辑,企业能够可持续发展吗? 回答是肯定的,可以做到! 企业具有双重属性 生命体+人造组织 可以延续其生命 有长寿企业为证。
10、 可口可乐、奔驰、通用电气、杜邦、麦当劳均为1910年前创办 逻辑一:适应环境,改变自己,我们处在不确定时代, 面对不确定性,企业唯一可以做的事情是改变自己,要靠自己的应变力、适应力、竞争力 ( 国际歌从来就没有创造人类幸福全靠我们自己,环境不确定性的分类,衡量环境不确定的两个指标:环境复杂性(影响企业运营的环境因素多少)、环境稳定性(环境因素在时间上的变化状态,两指标可以构成二元组合图。,逻辑二:居安思危,明确弱点(冷水煮青蛙) 生于忧患,死于安乐。(华为的冬天,10年里每天都在思考失败) 成功企业大都是在忧患中崛起,失败的企业 常常在经营业绩处于巅峰状态时跌入低谷。 比尔.盖茨的观点:微软
11、离破产只有18个月 生活在惶恐之中。 企业要做的事情,不断进行潜在危机诊断: 既关注大事(巨人)也关注细节(冠生园、春都 产品、组织结构、资金链条_、发展状态),一片隔热瓦毁掉哥伦比亚号航天飞机,西方谚语说,魔鬼在细节中。因细节坏大事的例证在管理中比比皆是。,逻辑三:筛选机会,科学决策 (善弈者谋势,不善弈者谋子,企业成功领袖论) 企业从来不缺少机会,缺少的是整合资源的能力,做正确的事情。(画圈,正确的做事) 规范的决策机制利益主体在决策中角色。 科学的决策程序步骤、方案、决策者 清晰的决策准则对方案排序的依据 (决策三策:内外脑互补、 科学加艺术、 满意准则),逻辑四:顾客至上,经营创新 以
12、满足顾客需求为中心的商业模式设计 系统效率观念的运用,经营业务由点到线到面的扩展(案例),逻辑五:标新立异,特色生存 (燕莎、燕莎奥特莱斯) 差异化是企业生存与发展的有效战略选择之一。 差异化是比较优势前提(东海明珠 、弛跃翔),求廉,求实,求靓,求特(车),需求层次,消费者需求的层次特点,求玄,生理,安全,交往,尊重,自我实现,高层需求指向精神满足,环球嘉年华、生态餐厅,逻辑六:自信自强,结缘高手 自信自强不妄自菲薄,勇气与智慧结合 结缘高手合作与竞争(东捷物流从仓库成长为著名家电企业物流服务商) 与大企业合作增强实力、拓展业务领域 勇于直面大企业的竞争 (典型案例:吉利汽车与本田的官司、德
13、国车展),逻辑七:打破传统,创建规则 (中美武打对抗赛) 非物质层面的竞争日趋激烈。 面临竞争的时候,要么遵守现有规则,要么打破规则并创建新的规则。事实证明创建规则常常可以为企业带来超额的回报。 “一流的企业定规则、二流的企业卖设计、三流企业卖产品” 案例分析(国美4千元到240亿(04年)的飞跃,与大家电企业数十亿元的订单),逻辑八:文化领衔,提升管理,治理,管理,经营,利润,文化,足球、企业家? 哲学家?传教士? 结构形式上一致, 外在特性大相径 庭的原因,目标,途径,维系的力量,逻辑八:文化领衔,提升管理 (靠什么凝聚团队、霸气(名气)、志气、骨气) 成功企业的秘诀企业文化建设 企业文化
14、是凝聚力和感召力。 灌输核心价值观是企业文化建设的关键。 企业文化:独特的价值观以及以此为核心形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。(经营人心) 文化的三个层次:物质、制度、精神 文化的核心:使命、目标、经营哲学 企业精神,六、结论与讨论,1、企业可持发展是永恒的主题 2、企业可持续发展决定于三个效率 一是企业的制度效率(治理效率) 二是企业的管理效率/经营效率 三是企业赖以生存的市场效率 3、可持续发展决定性力量来自企业内部。,望每个企业都能健康成长,实现寄托的希冀与梦想,跨越自己的历史,在自我否定中打造百年老店,续写辉煌!成为中国经济崛起的脊梁! 谢谢各位企业家,祝大家在新的一年里取得更大的成功!,4、可持续发展靠制度效率与管理效率/经营效率的良性互动,良性互动需要借助文化的力量。,Thanks for your attention,谢谢大家,