中粮集团战略十步法-

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1、战略十步法,战略部,战略管理流程,战略思考十步法,描述远景及企业使命 市场环境及行业结构的分析 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立 客户群细分及价值链分析 自我能力分析及目标的时段性 定位、战略规划及战略管理 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 管理效率及管理工具的实施 构建成本领先或差异化的竞争优势 战略目标推进中不断反思、调整,战略思考十步法,第一步 描述远景及企业使命,中粮的使命和愿景,使命,愿景,战略,我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化,建立主营行业领导地位,集团有限相关多元化，业务单元专业化,战略思考十步法,外部分析,行业分析,微观竞

2、争分析,第二步 市场环境及行业结构分析,外 部 分 析,内 部 分 析,行业外部分析。 PESTLE模型 外部因素评价矩阵,行业总体分析 行业结构分析 五力模型,技术因素 法律因素 环境因素,政治因素 经济因素 社会因素,外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响,行业经济特征 行业驱动因素 行业风险识别 行业长期获利能力,外部环境分析,哪些外部环境因素正在影响行业？ 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,分 析 环 境 影 响 的 P E S T EL,政治的 对外贸易规定；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系；WTO规定；,经济的 经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；

3、股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,技术的 政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,环境的 社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替代产品；环境保护、安全生产方面对行业的影响,社会文化的 人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度,法律的 垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；,外部因素评价矩阵,评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:

4、代表反应差;,UST公司外部因素评价矩阵应用示例,评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反应差;,行业总体分析,经 济 特 征,驱 动 因 素,风 险,技术变革速度 产品差异化程度 规模经济可能性 学习和经验效应 生产能力利用高低是否决定成本生产效率 必要的资源以及进入和退出的难度 行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平,市场规模 市场增长速度及周期中的阶段 竞争对手的数量及规模 购买者的数量及规模 前向及后向整合的程度 分销渠道的类型 竞争角逐的地理范围,技术扩散 行业的日益全球化 成本和效率变化 差异化产品 政策变化 社会关注、生活方式的变

5、化 不确定性和商业风险降低,行业长期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化 产品革新 技术革新 营销革命 大厂商的进入或退出,行业未来的风险和不确定性 整个行业面临的问题的严重程度,问题,高增长行业是高吸引力行业 高技术、高创新行业是高吸引力行业,行业结构分析五力模型,每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力 五个力量共同决了行业结构 稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力 对于每一个力量 如何影响行业获利能力? 力量的强弱? 力量的强弱程度是短期变化还是长期变化？ 哪些因素可以影响力量的强弱?,新进入者威胁,供应商议价能力,买方议价能力,替代产品或服务的威胁,现有企业间的竞争,新进入者威

6、胁,如果新进入者威胁大，行业内企业会 影响新进入者威胁力量的7个因素 规模经济 需求方规模效应 转换成本 资本需求 与规模无关的现有优势 限制性政策 预期报复行为,影响新进入者威胁的要素规模经济,现有企业可以形成规模经济，来强化自身地位，巩固进入壁垒 什么是规模经济？ 通过加大产量，把固定成本分摊到更多的产品上，使得单位成本更低，从而产生规模经济,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内向物流/原材料物流,生 产 运 营,外向物流/成品物流,市场销售,服务,利,润,利,润,基 本 活 动,辅助活动,需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。

7、当购买者对狗公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高 “没有人会因采购IBM电脑而被解雇” 网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴 需求方规模效应可以组织新竞争者进入市场，会降低客户从新进入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格 对我们的启示？ 比如，606，大悦城,影响新进入者威胁的要素需求方规模效应,转换成本(switching cost)是指购买者由于更换供应商而带来的固定成本 由于购买者在更换供应商的过程中，可能要更改产品规格，重新培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统等。转换成本越大，新进入者就越难获得客

8、户 SAP的ERP系统 招商银行 对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入者威胁就比较大,影响新进入者威胁的要素转换成本,影响新进入者威胁的要素资本需求,参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业的进入壁垒就非常高 但是，通常对于高回报的行业，投资收益想到那个客观并且有望继续保持下去，投资者就会热情追捧，为新进入者提供必要的资金 资金是最大的问题，也最不是问题,影响新进入者威胁的要素规模无关的现有优

9、势,不管企业规模如何，现有企业都可能拥有潜在进入者无法获得的成本或质量优势 专有技术 获得优质原材料的优先权 抢先占据最有利的地理位置 庞大稳定的渠道 成熟的品牌标志 高生产效率的经验积累 新进入者需要努力回避这些优势 招商银行 沃尔玛,影响新进入者威胁的要素,限制性政策 政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁垒 政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入某些行业。如：油脂加工、生化能源等 政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究资金等间接方式使行业进入更为容易 预期报复行为 潜在进入者对现有企业硬度态度的预测，也会影响到他们

10、的进入决策,小结,影响新进入者威胁力量的7个因素 规模经济 需求方规模效应 转换成本 资本需求 与规模无关的现有优势 限制性政策 预期报复行为 对于进入者威胁力量的分析，可以从两个面进行思考 作为业内企业，在制定战略的过程中，应积极思考，对上述各个方面强化优势，提高壁垒； 作为拟进入者，要创造性地提出商业模式，避开现有企业的优势，充分分析可能的报复行为，对整个竞争态势、行业获利能力有一个动态的思考,供应商议价能力,强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值 微软通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力 决定供货商议价力量

11、强弱的4个因素 卖方行业的集中度大于买方行业 供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。如果某个行业在供应商的销量/利润中占到很大比重，供应商也会通过合理定价来保护行业，并在研发等活动中提供支持 行业参与者更换供应商将面临转换成本 供应商提供的产品或服务是差异化的，或者鲜有替代品,买方议价能力,强势客户，极强市供应商的对立面，他们可以压低价格，要求企业提高质量或提供更多服务，并跳动行业竞争者互相竞争，从而削弱行业获利能力 决定买方议价力量强弱的2个因素 买方很少，或者单个卖方的购买量相对单个供应商的规模来说很大 行业产品标准化或无差异，直接导致买方不需转换成本就可更换供应商 影响买方对价格敏感的

12、3个因素 买方购买的产品在其成本结构或采购预算中占很大比重 买方群体利润低、现金紧张 买方产品或服务的质量不受行业产品影响,小结,供货商及买方的议价能力闲置了业内企业的获利能力 当供货商或买方的获利能力远高于行业获利水平是，就会发生前后或后向整合 这里的获利能力不是指利润的绝对额度、销售回报率、利润增长率等指标。我们始终要关心的是投资回报水平 买方可能是个人消费者、B2B客户或其它中间客户。中间客户能影响下游客户的购买决策，因此拥有较大的议价能力,替代品威胁,产品功能的替代 糖和甜味剂；视频会议和出差；电子邮件和特快专递 当产品定位不同时，替代品也不同 中茶的茶叶产品定位为饮料类产品时，替代品

13、是咖啡、软饮、水等 定位为高端礼品时，替代品是烟、酒、保健品等 不同的产品定位，决定了不同的潜在替代品，也就决定了企业应采取的策略,替代品威胁,对替代品威胁的分析应积极关注相关行业、科技进步带来的影响 当下游买方行为发生变化时，会出现新的替代品 机票代理、旅行社 VS 航空公司网站、ctrip等旅行网站 公寓取代单户住宅，草坪保养服务就被替代了 其他行业的变化，出现新的替代品 塑料行业对性能的持续改进使他们在许多汽车零部件生产中取代了钢铁 科技进步带来新的替代品 Skype等网络电话 VS 固定电话 网络视频点播 VS 影像出租，电视,现有竞争对手之间的对抗,对于现有业内竞争对手之间的对抗力量

14、分析应关注两个方面，力量的强度和维度。强度和维度共同决定了行业的获利能力 当竞争者数量众多，规模实力旗鼓相当或者行业增长缓慢等情况下，竞争力量通常比较强 市场上最激烈的竞争就是价格战。在下列情况下，比较容易出现价格战 竞争者的产品或服务几乎相同，而且买方没有什么转换成本 固定成本高企，边际成本趋低 产品具有易逝性,现有竞争对手之间的对抗维度,竞争对抗可以在价格、产品、服务、交货及时性、品牌等各个维度展开 当所有的竞争者都想满足相同的需求，在相同的属性上展开竞争时就形成了零和竞争 削减竞争对抗力量的强度可以通过两个方法： 在不同维度的竞争 在同一个维度上面向不同的市场细分竞争,五力模型分析的典型

15、步骤,界定相关行业 这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？ 竞争的地理范围是什么？ 确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体 谁是 买方和卖方群体？ 供应商和供应商群体？ 竞争者？ 替代品？ 潜在进入者？,五力模型分析的典型步骤(续),评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？ 哪些力量控制着获利能力？ 行业分析是否与实际的长期获利能力一致？ 获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？ 分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化， 指出行业结构中可能受竞争对手

16、，新进入者或本企业影响的方面,行业竞争压力图,现有竞争对手,顾客讨价还价能力,供应商讨价还价能力,潜在进入者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,总结,市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用和意义是非常关键的 是整个战略制定的基础和出发点 它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化和机遇，明确自身定位，更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机遇 是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策，而不是单纯的主观意愿,微观竞争分析,第三步（竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立）和第四步（客户群细分及价值链分析）是对现行市场环境下的竞争形势分析，它更贴近于竞争对手和客户，相比第二步的行业机构分析，更微观，更细节，更深入 分类客户、区隔市场，识别潜在市场上机遇，挖掘并定位细分市场 关注细分市场/目标市场上每个竞争对手的详细信息和动态 行业结构性的变化通常是离散的；而微观市场竞争和客户的变化通常是潜移默化，日积月累的