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1、精益价值流程（VSM）简介,2007.9,Page 2 of 44,.,内容提要,几个主要的概念 价值流程图剖晰（VSM介绍） 本周日程安排,Page 3 of 44,.,关键概念,价值是由客户定义的,为客户定义的 知道,展示并分析你的价值流程图 证明在分析你的VSM中你找到了什么是驱动价值 识别并消除浪费和没有价值的活动 使用VSM和KAIZEN 来消除浪费 同步客户价值和过程 使所有的过程都给客户带来价值 追求完美 持续改进并为客户增加价值,Page 4 of 44,.,什么是精益生产?,通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。最终的目标是实现用最低的成
2、本、最快的速度为客户提供世界级的质量的产品和服务。,Page 5 of 44,.,减少浪费 =减少Lead Times,Customer,Sales,Order Entry,Order Coding,Engineering,Order Coding,M F G,Delivery,Sched-uling,Page 6 of 44,.,Takt Time: 多长时间我们生产一台电脑?,Takt time 是客户需求节拍,或者多长时间我们客户需要一台主机 可提供的工作时间（work time= WT） 班次 = 8小时 or 480 分钟 WT = 480 min = 28,800s 客户需求= 生
3、产订单= 3000 台/班 Takt Time = 可提供工作时间 = 28,800s = 9.6s/台 客户需求 3000 units 为了达到客户的需求, 每9.6S必须有1台主机离开线体,Page 7 of 44,.,TAKT Time Man,? ? ? ?,Page 8 of 44,.,Standard Work,38,Page 9 of 44,.,Anatomy of a Value Stream Map: A Quick Guide,Process Box Any place along the Value Stream where material flows Data Box
4、 Area to record details of any process Warning Triangle Triangle to record the location and amount of inventory in the process Push Arrow Arrow that indicates production without regard for the needs of a downstream process Pull Arrow Arrow that indicates production of a specific quantity only by a d
5、ownstream request,A,C/T = 14s,C/O = 12s,Uptime = 14s,2 Shifts,I,Page 10 of 44,.,IM NOT PAYING FOR THAT! Time: VA, NVA and Lead,A, B, C,D, E 是过程的工位. 他们增加了产品的价值 VA 时间 = A + B + C + D + E = 55s 所有的警示三角形代表两个工位间的等待时间( waiting time) 他们不增加产品的价值 NVA 时间 = 8s Lead Time 指的是产品需要下线的时间 LT = VA 时间 + NVA 时间 = 63s =
6、 Work Time 工作时间+ Waiting time等待时间,5s,10s,A,B,5s,15s,D,E,C,20s,I,I,I,I,2s,2s,2s,2s,VA 时间 为客户提供他们所需要的产品，增加价值所花费的时间，即客户愿意为此买单的时间,Page 11 of 44,.,什么是客户愿意支付的?,Non-Value Adding 过程: 这些过程花费了时间,资源,空间,但是并没有为产品或服务增加价值,Value Adding 过程: 该过程提升了最终销售给客户的产品或服务的价值,Page 12 of 44,.,Lead Time vs. Cycle Time vs. Cycle Ti
7、me,Lead Time 一件产品从开始加工到结束加工所需要的时间. Cycle Time (产品) 通过一个加工过程多长时间制造一件产品. Cycle Time (员工) 员工操作一个动作循环所需要的时间,指每个工位员工操作的节拍,10s,A,B,5s,15s,D,E,C,20s,I,I,I,I,2s,2s,2s,2s,Lead Time = 63s,Cycle Time = 20s,Cycle Time = 20s,Cycle Time = 20s,Cycle Time = 20s,Cycle Time = 20s,1,2,3,5s,Page 13 of 44,.,Lean Worksho
8、p,The Enemy Within: 识别七大浪费,Page 14 of 44,.,利润等式,市场决定了销售价格！,旧公式:,成本 + 利润 = 销售价格,新公式:,销售价格 成本 =利润,Page 15 of 44,.,Kaizen,Kaizen Ki-zen 是一个持续改善的思想. 今天我们做的每一件事都可以改进,Kaizen 没有终点.,Page 16 of 44,.,Kaizen,识别 Kaizen 机会 Kaizen = 持续改进 Kaizen 触发 在特定的过程暴露改善的需求 问题暴露后需要有KAIZEN的行动改善 Kaizen Event 短期内关注KAIZEN团队为解决问题和
9、减少浪费所带来的努力和可行的措施 * 看到范例中的改善机会了吗？ 这里就是我们可以消除浪费的地方.,5s,10s,A,B,5s,15s,D,E,C,20s,I,I,I,I,2s,12s,2s,2s,Page 17 of 44,.,Cycle of Improvement,Root Cause,Standardize/ Adherence,Expose and Quantify Problems,Implement Solutions,Page 18 of 44,.,时间,改善,K,K,K,K,K,K,K,K,K,S,S,S,S,标准化(S) and Kaizen,Kaizen,Page 19
10、of 44,.,Lean 游戏,LMALIH EATENU ANNI NUOY FVA AON CPG TLUAC RNH ITI NN GA,2 rounds 5-6min each 2 mfg lines 6 stations timers Objectives VSM LT CT Leave on whiteboard for Balancing discussion,Page 20 of 44,.,标准化作业: 走向线体平衡之路,B,C,D,E,A,TAKT Time,现状,B,C,D,E,A,TAKT Time,Least Operator,更好的办法：负载前置,B,C,D,E,A,
11、TAKT Time,传统解决方案,Page 21 of 44,.,减少浪费 = 减少 Lead Times,Customer,Sales,Order Entry,Order Coding,Engineering,Order Coding,M F G,Delivery,Sched-uling,Page 22 of 44,.,Final Thought,If you always do what youve always done, youll always get what youve always got!,- Unknown Wiseman,Page 23 of 44,.,内容提要,几个主要
12、的概念 价值流程图剖析（VSM介绍） 本周日程安排,Page 24 of 44,.,只要有一个品在生产/一个业务在执行 它就有一个价值流在流动 而且通常每一个大的流 都是由很多小的溪流汇流而成的 我们要做的是区分和去掉那些不增值的流,价值流研究的意义,Page 25 of 44,.,价值流图的总时间：Total Lead Time,Page 26 of 44,.,帮助你看到不仅仅是生产的单一制程之过程,而是整个系統的清晰流动； 帮助你发現更多的浪費，并找出流程中浪费的根源； 所有产品都是通过整个流程来看的； 显示信息流和材料流的联系； 实施精益制造的蓝图与试卷。,Page 27 of 44,.
13、,价值流程图的基本概念,材料流 :从原材料到成品再交付到客戶手上的过程 信息流 : 信息，通知每个过程做什么和下一步做什么。,Page 28 of 44,.,材料流动图标,Page 29 of 44,.,材料流动图标,Page 30 of 44,.,C/T 周期时间 C/O 换型时间 VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间） NVT无价值时间 EPE 生产批量大小 操作者的数量 在制品数据 工作时间（减掉中断） 包装尺寸 缺陷率,典型过程数据有：,Page 31 of 44,.,VSM步骤,产品系列,画现状图,画未来状态图,实现未来状态图,1,2,3,4,选择一个产品系列 开始画出现状图
14、通过现状图分析画出未来状态图 制定改善实施计划 重复前面步骤,Page 32 of 44,.,明确公司目标和客户需求 2. 选定一个领导图析工作的人 3. 定义产品的过程和所需的设备,VSM步骤,Page 33 of 44,.,VSM步骤,Page 34 of 44,.,VSM步骤,Page 35 of 44,.,现状图绘制步骤,1、现状图首先要表示顾客需求,2、画出所有过程、数据柜及库存三角,Page 36 of 44,.,3、 画出材料流,Page 37 of 44,.,4、画出信息流和推动箭头,Page 38 of 44,.,5、画出生产时间线条和数据完成现状图,Page 39 of 4
15、4,.,VSM步骤,Page 40 of 44,.,是什么使得价值流精益？,在绘制未来状态图之前，先了解一些精益的原则。,过量生产 精益价值流的特点,Page 41 of 44,.,过量生产,过量生产：指前过程比下一过程所要求的多、早或快。,带来的问题：,多余的库存和压在库存中的资金； 成批的零件必须储存，需要存储面积； 需要搬运，需要人员和设备； 延长制造周期，消弱对顾客需求反应的灵活性。,Page 42 of 44,.,精益制造中真正要做的是使一个过程仅在下一个过程需要时制造它所需要的产品。,精益价值流的特点,实施准则,一、按客户需求节拍时间生产,努力做到： 对问题提供最快的反应； 消除意外故障的原因 消除下游装配类过程的换型时间。,Page 43 of 44,.,实施准则,二、在可能的地方发展连续流,连续流动是指每次生产一件产品，而且每件即从一个过程传递到下一个过程，中间没有停顿，连续流动是效率最高的生产方式。,Page 44 of 44,.,实施准则,三、在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产,有些过程被高计成以很快或者很慢的制造节拍生产而且需要为多种产品系列换型； 有些过程，例如在供应商处，距离远，每次运输一件不现实； 有些过程制造周期太长，以一个连续流动直流与期过
