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1、学 海 无 涯,管理学基础（判断题）,1,人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。( )。因为管理 的核心是对人的管理，是处理人人的关系。 对于高层管理者而言，概念技能是最重要的技能。( )。高层管 理者需要进行战略决策，所以概念技能最重要。 非正式组织主要依赖合同左右成员的行为。() 。非正式组织以它 独特的情感、规范和倾向左右成员的行为 不同社会制度的国家中，管理也具有共性。( )。社会制度不同 只会影响管理的社会属性，而与自然属性无关，所以也有共性。 组织文化具有激励功能，却没有约束功能。() 。组织文化一旦形 成，就转化成组织成员内在的行为规范，对其行为具有调节和约 束的功能。 泰勒
2、认为，应该满足员工的社会、心理方面的需要，从而激发其 积极性。() 。泰勒认为人是经济人，激发其积极性的措施就是经 济上的奖惩。 法约尔认为，管理活动包含了技术活动、商业活动、财务活动、 安全活动和会计活动。() 。法约尔将企业的基本活动分为六类： 技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动及管理活 动；并认为管理活动是指计划、组织、指挥、协调、控制。,2,学 海 无 涯 马克斯韦伯非常赞同使用个人崇拜式权威。() 。韦伯认为个人 崇拜式权威缺乏理性和稳定性，他认为，只有理性合法的权威 才是理想组织形式的基础 马克斯韦伯主张在理想的组织中应消除人际之间感情的影响。 ( )。韦伯认为，组织
3、成员之间的关系以理性准则为指导，不受 个人情感的影响。 梅奥认为，管理者应想尽千方百计消灭非正式组织。() 。梅奥认 为，非正式组织对其成员的影响力很大，管理当局应注意、关心、 引导非正式组织的产生和发展，因为非正式组织对正式组织而言 有利有弊。 决策应遵循最优原则。() 。若要达到最优原则，就需要获得、了 解与决策相关的全部信息，并准确预计每个方案在未来的执行结 果，而这往往得不到满足。 决策时，获得的信息越多越好。() 。信息量过大固然有助于决策 水平的提高，但对组织而言可能不经济。 集体决策优于个人决策。() 。集体决策与个人决策相比，各有优 缺点，应根据实际情况采用。 运用头脑风暴法时
4、，鼓励相互讨论，以达互相启发之效。() 。头 脑风暴法主要用于收集新设想，原则之一就是不对别人的建议进 行评价。 目标管理是一种只重视结果的管理方法。() 。目标管理是一个全 面的管理系统，既重视结果又重视过程。,3,学 海 无 涯 不是每一个管理者都同时拥有强制权、奖励权、合法权、专家权 和感召权。( )。作为某一职位上的管理者一定会拥有强制权、 奖励权、合法权等职权，却不一定拥有专家权和感召权，因为这 些职权与职位无关。 授权一定要同时授责。() 。授权是一种领导艺术，并非组织设计， 责任是组织设计的结果，不能由其主体随意转让。 有压力才有动力，所以管理者应尽量对员工施加压力。() 。适量
5、 的压力可以激发人的潜能，转变为动力，但压力过大会影响人的 身心健康和工作效率。 内部提升方式对外部人才是一个打击。() 。这种制度说明提升的 可能性大，更能吸引有能力的人才。 X 理论认为，对员工应采用人性化的管理方法。() 。X 理论认为 人性恶，应采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 Y 理论认为，应为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良 好的群体关系。( )。Y 理论认为人性善，员工并非好逸恶劳，且 有很强的自我控制能力，勇于承担责任。所以，应采取管理措施 是：为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关 系。 马斯洛认为人有五种需要，但没有严格的层次。() 。马
6、斯洛将人 的需求分为五类，并认为它们具有从低到高的等级性。自我实现 的需要是最高层次的需要，所以可以激励所有员工。,4,学 海 无 涯 双因素理论认为，工资、政策等因素具有强大的激励功能。() 。 双因素理论认为，工资、政策等因素属于保健因素，对人没有激 励作用。 实施负强化的方式应以连续负强化为主。( )。负强化的方式应 是连续性的，这样可以清除人们的侥幸心理。 实施正强化应以间断式为主。( )。正强化若采取连续方式，则 会使激励对象的期望越来越大，从而提高管理成本，否则将使激 励水平下降，甚至消失，再者，当某一行为方式常规化之后，也 无需要加以激励。 Y 理论强调自我控制，自我指挥，是动态
7、灵活的，因此总是比 X 理论优越。() 。不存在谁比谁更优越的问题，麦格雷戈认为 Y 理 论的假设比X 理论的假设更实际有效。 根据期望理论，对工作的激励可表示为：激励=工作绩效期望值。 () 。根据期望理论，对工作的激励表示为激励=效价期望值， 效价为一个人对这项工作及其工作绩效能够给自己带来满足程度 的评价，即对工作目标有用性的评价，而非指工作绩效本身。 赫兹伯格认为管理者应首先确保足够的保健因素，然后创造机会 为职工提供激励因素。( )。赫兹伯格认为，要调动和维持员工 的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。然后 要利用激励因素去激发员工的工作热情，创造奋发向上的局面， 因为
8、只有激励因素才会增加员工的工作满意感。,5,学 海 无 涯 根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对 待的。() 。根据公平理论，只有当员工觉得自己对所获报酬与 付出的比值与他人所获报酬与付出的比值相等时，他才会觉得报 酬是公平的。 菲德勒认为，存在着一种总是有效的领导模式。() 。菲德勒认为 不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导 者所处的客观环境的影响。 领导生命周期理论认为，任何一位领导者都会经历探索、成功、 衰退的过程。() 。这一理论把领导方式和员工的行为关系通过成 熟度联系起来，认为员工成熟度不同，采取的领导方式也不同， 因此形成一种周期性的领导方
9、式。 领导和管理实际上是同一概念。() 。二者在行为方式和权力的构 成方面具有联系，但是也有本质区别。从本质上说，管理是建立 在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。 而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上， 也可能更多的是建立在个人影响权和专长权的基础上。 最有效的领导行为总是对人和生产都高度关心。() 。俄亥俄州立 大学的研究发现，在两个维度皆高的领导者，即对生产和人都高 度关心的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但是 并不总是产生积极效果。,6,学 海 无 涯 权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和 工作环境的不同而不同。(
10、)。权变理论强调领导无固定模式， 而依领导者特征、追随者特征的不同而不同。 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通。( )。单 向沟通的速度比双向沟通快，而双向沟通能使接受者理解信息， 所以，接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通。 发送者与接送者之间的相似程度会影响沟通效果。( )。沟通一 方如果认为对方与自己很接近，那么他将比较容易接受对方的意 见，并达成共识。沟通一方如果视对方为异己，则信息的传递很 难进行下去。 噪音仅仅发生在信息沟通的传递过程中() 。整个沟通过程都存在 着噪音。 前馈控制具有防御性。( )。前馈控制是在企业生产经营活动开 始之前进行的控制，其目的是防
11、止问题的发生而不是当问题发生 时再补救。 反馈控制也称事后控制，所以作用不大。() 。反馈控制通过总结 过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。 实施控制时，有时最好的方案也许是不采取任何行动。( )。控 制也要讲求效益，若控制成本高于控制所得的收益，则可以不控 制。 权变理论是基于自我实现人假设提出来的. () 需求层次论是激励理论的基础理论。 ( ),7,学 海 无 涯 决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。 ( ) 管理幅度是指一个管理者直接指挥下级的数目. 管理幅度应该适 当才能进行有效的管理. ( ) 冲突对组织都是有害的,冲突管理就是要尽可能减少或消除冲突
12、. () 管理的效益原理认为:管理工作都应该力图以最小的投入和消耗, 获取最大的收益. ( ) 最小后悔值决策方法中的后悔值就是机会损失值. ( ) 公平理论认为一个人的公平感觉取决于其每次的投入与报酬之间 是否对等. () 高语境文化中的人们更加倾向于坦率的和直接的交流方式 () “胡萝卜加大棒”是泰勒制的管理信条。 ( ) 控制是确保组织行为与组织计划相一致的过程。 现场控制把重心放在组织的投入因素上。 泰罗被称为科学管理之父。 标杆管理只可以在生产性企业应用。 沟通是信息交换并被两个或者两个以上的人理解的过程。 单用计划是为组织日常遇到的问题提供解决方案。 当一个人在向听众们转达政府机关
13、的某个新文件的时候，他也 是在进行沟通。 疑邻偷斧的故事反映了心理因素对于接受者接受效果的影响 。,8,学 海 无 涯,59.,沟通的噪音存在于沟通的每个环节。,在日常的沟通方式中，非语言沟通的影响有时候甚至超过了 语言沟通。 组织内仅存在向下和向上两种沟通渠道. 当代的激励观是建立在“经济人”假设基础上的。 马斯洛的五层次需求包括：生理需求，安全需求，从属需求，感 情需求和自我实现需求。 人们为了达到公平状态，可能通过对投入的减少来实现。 强化理论将强化行为分为积极强化和消极强化两种行为。 期望理论认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到 结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概
14、率。 通过工作设计也可以实现激励效果。 对于不同成熟度的下属，应当采用不同的领导风格。 费德勒模型的研究结果表明，两种领导风格中，关系取向的领 导更适合在非常有利和非常不利的情境下工作；而任务取向的领导风 格更适合在中等有利的情境下工作。 管理方格论中，将领导者的导向行为特点分为“关心质量”和 “关心人”两个方向。 企业内部的培训和开发类型通常包括在岗培训和岗外培训两种 方式。 业绩考核是对招聘、录用、培训和发展的一个补充，也是开发 有效劳动力队伍的另一项重要技术。,9,学 海 无 涯,73.,成长战略是组织想要保持现有规模，或放慢增长速度。,74.,跨国经营战略试图将全球化和因地制宜的优势结
15、合起来。,激励工资将员工基本工资或薪水之上的一部分工资同工作表 现联系在一起，有效的鼓励了与公司战略目标所提倡行为相连的行 动。 福利是一种重要的薪酬形式。 360 度业绩评估就是由被考评人的上级、下级和客户担任考评者， 对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高 业绩等目的。 工作调换也就是工作轮换，两者没有什么差别，都是内部的岗 位调整。 笔试是进行人员挑选时可以采用的工具。 管理跨度指的是向同一位上司报告工作的员工数目。 环境分析包括对影响组织的优势，劣势，机会和威胁进行研究 ，即SWOT 分析。 瘦狗类业务比问题类业务更能为企业带来增长机会。 差异化战略可以用广告，特
16、色产品，超值服务和新技术来实现 。 职能结构利用了工作专门化的优势，可以提高管理效率。 事业部形式更加适合多元化的企业。 直觉也是一种可以采用的决策方式。 在整个组织的管理活动中，决策是计划工作的核心，更是管,10,学 海 无 涯 理的基础。 运用成本领先战略需要将本公司的产品或服务区别于本行业其 他公司。 组织为了保存技术和信息，不能与其他公司开展合作，否则会 失去竞争优势。 在战略实施过程中，领导的影响力开始逐渐减弱。 为了实现目标，人力资源部门的职能是招聘，甄选，培训，调 任，提拔以及解雇员工。 程序性决策和非程序性决策的区别在于二者的制定时间不同 。 跨国经营战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并 在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规 模经济效益，以获得高额利润。 波士顿矩阵的分析前提是根据企业的绝对市场份额和业务增长率 就可以决定企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。 ,95.,金牛类业务和明星类业务是两种对企业相当有利的业务类,型。 替代品和潜在进入者、供应商、买方和政府构成了重要的五种 行业竞争力量。 成本领先战略是指企业通过在
