003-丰田汽车案例-TPS精编版

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1、丰田生产方式,丰田汽车案例TPS精益制造的14项管理原则,自学记录XX,丰田生产方式,第一章 以卓越的操作流程为战略性武器,我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。丰田汽车总裁张富士夫，2002年 精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。 精益制造包括5个步骤的流程：定义顾客的

2、价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉动（pulling）生产制度、努力追求卓越。 更快速、弹性的操作流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时提供他们需要的东西。 在任何流程，不论是在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。 丰田模式包含的不只是准时生产之类的精益生产工具而已。 杜绝事件与资源的浪费；将品质深植于工作场所；寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术；力求企业流程尽善尽美；建立追求持续改进的企业文化。,丰田生产方式,第二章 全球最杰出的制造商

3、：丰田家族与丰田生产方式,我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年 在拉动式制度中，前流程必须遵照后制造流程的需要与指示来操作，否则，就无法做到准时生产。 通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质、降低成本、以及提高安全性与员工士气。 我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满地去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维

4、持与改善使自己能创造价值的技能负责。,丰田生产方式,第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费,许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非知识一阵旋风而已。丰田汽车公司总裁张富士夫 八大类未能创造价值的浪费： 1.生产过剩； 2.在现场等候的时间； 3.不必要的运输； 4.过度处理或不正确的处理采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及生产瑕疵而造成缺乏效率的处理；提供超出必要的较高品质产品时造成的浪费； 5.库存过剩； 6.不必要的移

5、动搬运； 7.瑕疵； 8.未被使用的员工创造力。 生产过剩是最根本的浪费，它导致大部分其他浪费。,丰田生产方式,第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费,丰田生产方式,第四章 丰田模式的14项原则：TPS背后的文化基础,自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事方法就是所谓的丰田模式。张富士夫 丰田模式的14项原则 第一类：长期理念 原则1； 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 企业应该有一个优先于任何短期决

6、策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位、设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石； 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力； 要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类：正确的流程方能产生优异成果 原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零； 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立

7、即浮现问题； 使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。,丰田生产方式,第四章 丰田模式的14项原则：TPS背后的文化基础,原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则； 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货； 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪消费的存货。 原则4：使工作符合水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑的乌龟一样。 杜绝浪费只是实现精益所必需做的工作的1/3。避免员工与

8、设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点； 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化 为顾客提供的品质决定着你的定价； 使用所有确保品质的现代方法； 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策； 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量的理念。,丰田生产方式,第四章 丰田

9、模式的14项原则：TPS背后的文化基础,原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉动式制度的基础； 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新的标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。 原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异； 避免使用计算机屏幕而致使员工的注意力

10、从工作场所移开； 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉动式制度； 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。 原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行； 新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术； 在企业流程、制造系统或产品中采取新技术前，必须先经过实际测试； 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可控性的技术，必须予以修正或干脆舍弃； 不过，在寻求新

11、的方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。,丰田生产方式,第四章 丰田模式的14项原则：TPS背后的文化基础,第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用； 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范； 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与

12、信念普及并延续多年； 训练杰出的人才与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营； 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。 原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进 重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸； 激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的目标，并帮之他们实现这些目标。,丰田生产方式,第四章 丰田模式的14项原则：TPS背后的文化基础,第四类：

13、持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物） 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化； 根据亲自证实的资料来思考与叙述； 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。 原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径之后，就要快速而谨慎地采取行动； “根回”系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们

14、的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。 原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策； 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费； 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库；,丰田生产方式,第四章 丰田模式的14项原则：TPS背后的文化基础,使用反省作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生

15、的对策； 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。 “精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具。“精益”是发展适合你的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以实现高绩效，为顾客及社会持续地创造价值。同时，这也代表着竞争力与获利力。,丰田生产方式,第五章 实践丰田模式：“菱志”车款永不妥协,虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力实现此目标。第一代“凌志”车款的总工程师铃木一郎,丰田生产方式,第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元,三C：创意（cre

16、ativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代,丰田生产方式,第一类原则,长期理念 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。,丰田生产方式,第七章 管理决策以长期理念为基础,最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特麦凯瑞 世界资本主义社会经济制度的主流观点：若个人与企业追求他们的私利，供给与需求就会自然而然、奇迹般的带来创新、经济成长，及人类社会的经济福祉。 我们努力去决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们对自己的行为负责，我们对维持与提高创造价值的技能负责。 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务指标也在所不惜。,丰田生产方式,第二类原则,正确的流程方能产生优异成果 建立无间断的操作流程以使问题浮现； 实施拉动式生产制度以避免生产过剩； 使工作负荷水准稳定（生产均衡化）； 建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化（自働化）； 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础； 运用视觉管理