TQM全面质量管理-part2精编版

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1、,PART 2,Total Quality Management,TQM导入常用的管理工具,策 略 展开,关键流程 Critical Processes,组织目标 OrganizationalGoals,策略 Strategy differentiator,驱动因子 Drivers,愿景 Vision,使命 Mission,价值观 Values,关键绩效指针 Key Performance Indicator,管理进化过程的五个台阶,基础级,系统化级,标竿级,规范级,原始级,管理进化的五段变速器,企业管理阶段提升论,原始级管理成熟度的定义,事情的是非对错没有一定的标准，全凭管理者自由心证。 管

2、理也没有一定的章法，组织的正常运作完全依靠经营者或少数精英骨干亲自动手或下令指挥和督阵。,原始级企业的问题点,事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。 组织的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。 做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。 资源严重损耗在 : 判断错误重新再来，直到油尽灯枯为止。,原始级企业再进化的成功关键,

3、必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。 决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。 在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。 根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。 对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。,基础级管理成熟度的定义,部门、岗位的职责分工已经明确。 对每人所承担的重要工作的期望结果、业绩目标也都已经有了清楚的定义，而且已足以为员工指引正确的工作方向。 对达成期望结果的工作方法，已有了初步的规范，但想圆满完成任务，仍有很大的部分必须依赖

4、执行者的能力、经验和临场的主观判断。,基础级的发展问题点,已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。 管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。 由于问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，所以管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。 由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。 资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。,基础级企业再进化的成功关键,以根源

5、分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。 懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然水落石出。 学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。 加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。,规范级管理成熟度的定义,定义：做事情的章法或规程已经成熟到 ：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的结果(结果的原样重现说明这个方法是可靠的)。 管理者已经明白与其被动等待结

6、果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。 为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。 由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。,规范级企业的发展问题点,盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形

7、式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。,规范级企业再进化的成功关键,以企业愿景、价值观、方针目标等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。 学习运用BSC平衡记分卡等目标平衡工具，平衡与调整各部门间管理目标间的矛盾。 考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。 导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段, 这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。 绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力的指标(例如:计

8、划直通率,生产直通率)。,系统化级管理成熟度的定义,所有工作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。 每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。 企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进 。 团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。,系统化级企业的管理特征,全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速的复制，所以经营绩效飞跃成

9、长。 系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(帮别人避免返工)的道理(有系统观念)。 充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿(这是也是企业瘦身(扁平化)的成功关键)。 过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。 每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以做为优化过程的依据，过程能力达1.66以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向6挑战。 组织的成功来自于所有的员工。,系统化级企业的发展问题点,经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知识

10、、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。,系统化级企业进化的成功关键,企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括对竞争对手动态的高度关注)。 建立知识管理体系(KM)为创建学习型组织铺路，以掌握企业外部各种新变化，以提前对企业未来所可能造成的冲击做出反应。 改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导功力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。 必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。,标竿级管理成熟度的定义,改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变

11、化有灵敏的反应能力，并与协力伙伴共同追求卓越。,卓越级企业的管理特征,管理能力成熟度已到达6国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。 对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。 为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。 持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙伴共同追求卓越。,质量成熟度由一级向二级的过渡,初 始 级,一,已 定 义 级,二,战略与组织,为质检单位制定质量标准 注意力放在提高质检能力上,核心步骤,搜集分析与质检相关的质量数据,动 员,提高质量意识 进行质量培训,三,可 重 复

12、 级,四,系 统 化 级,五,卓 越 级,质量成熟度由二级向三级的过渡,初 始 级,一,已 定 义 级,二,战略与组织,为生产单位制定质量目标 注意力放在提高工艺能力上,核心步骤,搜集分析与生产相关的质量数据 在全部重点工序中引进SPC 向操作阶段转移质检工作,动 员,提高质量意识 进行质量培训,质 量 保 证,三,可 重 复 级,四,系 统 化 级,五,卓 越 级,质量成熟度由三级向四级的过渡,初 始 级,一,二,战略与组织,为研究开发制定质量目标 为购买制定质量目标,核心步骤,预防性质量保证手段的使用 将质量责任授权到各职能领域，质 量保证部门作为顾问 供应商一体化 在相关职能小组间使用“

13、同步工程法”,动 员,工作轮换(在研究开发部门和生 产部门之间，在生产部门内部) 扩大质量圈/建议计划,三,可 重 复 级,四,五,已 定 义 级,系 统 化 级,卓 越 级,质量成熟度由四级向五级的过渡,初 始 级,一,二,战略与组织,“完美的目标”如“零次品” “以设计求质量”的目标：“优质产品 /服务” 为所有职能领域和层次制定质量目标,核心步骤,追求最大的研究和开发量 在自我发展的过程中形成供应商与客的一 体化 在发展中实行跨职能的团体协作 由市场部来“观察”最终用户,动 员,给工作决定权和解决问题权 对工程师进行工种间培训,三,四,五,卓 越 级,系 统 化 级,可 重 复 级,已

14、定 义 级,需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么为什么怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）,对于运用管理方法和工具的一点认知,一、分析的思路： 是什么为什么怎么做 1、是什么明确要达到的目标 2、为什么明确目标达成的必要性 3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,

15、客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础 自我为导向,事实为基础 客户为导向,常用的战略发展工具,战略管理流程的展开,宏观分析的四张照片？四大环境因素PEST,工具1,波特五力模型,工具2,企业的内部价值链,基本活动,工具3,1+1=3,最重要的启示？,一分为四的内容？ 向内看 向外看,工具四：微观分析：SWOT,SWOT竞争分析模型的战略思路,目标顾客,竞争对手,我们公司,采行策略,想要的,做得到的,做不到的,做得到的(T),做不到的(W),维持，再改变,补强，转移,做不到的(O),再强化成壁垒,突破,做得到的(S),

16、不想 要的,除得掉的,除不掉的,维持，改变,补强，逃遁,再强化成壁垒,突破,除得掉的(H),除不掉的(W),除得掉的(S),除不掉的(O),企业战略规划的SWOT竞争分析,Strength ：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大。 Weakness ：您的劣势和弱项，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的，采取一些措施以补强这些弱项可能是您的当务之急，否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。,(一)核心能力分析,Opportunity 机会 ：假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。 Threat 威胁 ：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁。 这就是SWOT竞争战略分析法。,(二)外部因素分析,优势