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1、（企业文化）华润企业文 化知识参考读本 华润企业文化知识 参考读本 2007.03.12 目录 第一篇 华润近年的重要管理理念 4 一、讲发展、讲规则、讲精神 4 二、行动学习 5 1. 行动学习的目的与特点 5 2. 行动学习的有关方法 9 3. 行动学习的成果与启示 12 三、再造大华润 13 1. 华润的追求 13 2. 再造华润回顾与前瞻 15 3. 制定好的战略 18 4. 做实、做强、做大、做持久 21 5. 不断反思，减少失误，确保华润又好又快地发展 22 第二篇 华润的基本情况 25 一、华润的组织架构 25 二、华润集团近期经营业绩 26 三、华润的管理模式 30 1. 集团
2、多元化，利润中心专业化 30 2. 6S 管理体系 31 3. 实施 6S 管理体系的目的和效果 32 4. 集团战略与利润中心战略的关系 33 5. 总部创造价值 34 6. 财务协同 34 7. 积极探索多元化国有控股企业管理模式 34 四、华润的发展战略 34 1. 华润的愿景和使命 34 2. 支持中长期目标的职能战略 35 五、华润的人力资源政策 37 1. 2006 年华润的员工概况 37 2. 人力资源政策 37 3. 华润经理人的 12 个评价标准 38 4. 倡导学习文化 38 5华润十戒 38 六、华润数字直观 40 二六年 40 二五年 41 二四年 43 第三篇 华润的
3、历史与文化 45 一、华润提倡的管理理念 45 二、企业使命 45 三、企业精神 46 四、企业定位 46 五、企业承诺 46 六、企业标语 46 七、华润标志的含义 46 八、华润简史 46 九、华润集团发展历程中的五次转型 47 十、华润大事记 49 第四篇 华润的利润中心概况 56 1. 华润创业有限公司（HK 291）56 2华润电力控股有限公司（HK 836）56 3华润置地有限公司（HK 1109）57 4华润励致有限公司（HK 1193）58 5华润水泥控股有限公司 59 6华润万家有限公司 59 7华润零售（集团）有限公司 60 8. 五丰行有限公司 60 9华润雪花啤酒（中国
4、）有限公司 61 10华润石化（集团）有限公司 61 11华润纺织（集团）有限公司 62 12华润物流（集团）有限公司 63 13华创物业（香港）有限公司 64 14华润微电子（控股）有限公司 64 15沈阳华润三洋压缩机有限公司 65 16. 德信行有限公司 65 17. 华润机械五矿（集团）有限公司 66 18. 华润物业有限公司 66 19. 华润营造（控股）有限公司 67 20. 泰国长春置地有限公司 67 21. 中国华源集团 68 22.策略性投资 69 深圳国际信托投资有限责任公司 69 石梅湾 69 华润东阿阿胶有限公司 70 第一篇华润近年的重要管理理念 （注：本篇内容选自集
5、团领导近年来的重要讲话。各章节标题系编者所加） 一、讲发展、讲规则、讲精神 1、讲发展、讲规则、讲精神 在新的征途上，我们回顾和反思走过的路，深切地感到要想保证第二次“再造华润”目标 的顺利实现，当前必须要着重强调讲发展、讲规则、讲精神。 发展是硬道理，不发展就是倒退，不发展就是灭亡。持续发展的目标不是自己与自己比有 多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大。发展就要高质量（走正路，防风险） ， 高质量发展是企业持续兴旺的前提，是创建和谐企业文化的基础。 一切皆有规则。良好的发展必须依靠规则，规则是华润打造百年老店的根本保证。讲规则 一是要制定好规则，二是要执行好规则，三是要有监督执行规则
6、的办法。必须尽快形成一 套完善的华润制度体系，要加强制度的培训、监督检查和反馈，并成为一种自觉、一种习 惯。执行规则并不容易做好。实践证明：执行规则的好坏使人与人之间分出了高低，使企 业与企业之间产生了差距。 一个企业，几年做得不错，相对还容易，最难的是能持续发展。历史悠久的企业有一个共 同点就是讲精神，追求优秀的价值观和企业文化。诚信、创新、群策群力、讲规则等“软 实力”对企业的长久发展十分重要。一个没有精神的人，是心灵荒凉的人；一个没有精神 的民族，是前途暗淡的民族；一个没有精神的企业，是不可能基业长青的。什么是我们华 润的精神？我想，核心就是我们的庄严使命要改革国企，发展华润；要在激烈的
7、市场 竞争中，独领风骚；要对得起股东，对得起员工。没有这个使命华润就没有了灵魂，没有 了精神支柱，也就失去了凝聚力和前进的动力。这种共同的思想基础正是华润赖以存在和 发展的根本前提。 2、企业的使命就是要发展 企业的使命就是要发展。华润必须发展，也能够发展。讲发展一是要继续增加投资，同时 更要加强严格细致的管理。投资讲究的是投得准、资金利用率高和回报率好；管理就要在 更加严格、细致、科学上下功夫。两者相辅相成，密不可分。没有这后一条，投资再准确， 也干不好。 讲发展就要谈业绩，但单单将业绩理解为经济指标是狭隘的。业绩要从三个方面来看，包 括： 经济指标； 培养人； 创新管理理念、办法和业务模型
8、。 管一个啤酒厂和管五十个厂是完全不同的，必须要创新管理模式，才可能实现“既要管得 住，又能放得开” 。华润置地、电力等企业的实践已证明，行动学习就是一个好办法。行动 学习不是单纯的书本学习，而是一种实践性的学习，学习者同时也是实践者、创新者。行 动学习要求“从负面现象入手（找差距） ” ，如果一把手不重视，就不可能找准问题。所以， 我们严格要求各级一把手要当行动学习最有力的支持者、推动者。 不能仅仅注重生产、市场、财务等等“硬”指标，对于培养高尚的精神和优秀的企业文化 也要高度重视。这也是企业的硬功夫，特别是对领导干部更是不可或缺的。 2005 年我们提前完成了“再造华润”的任务，2006
9、年又是一个丰收年，但我们不能为眼 前的成绩骄傲，而一定要继续认真找差距，通过不断反思防止失误，确保华润持续、健康 地发展。我们必须讲规则、讲诚信、强调实践。制定并认真执行了规则，也许并不能推动 我们取得多么巨大的发展，但是却可以使我们避免至少七八成的风险，使我们不至于犯颠 覆性的错误。 （以上内容摘自陈新华董事长 2007 年新年献词及陈新华董事长在与华润微电子、华润雪 花啤酒、华润驻深企业员工座谈时的讲话要点） 二、行动学习 1.行动学习的目的与特点 （1）华润集团为什么要大力推动行动学习？ *“再造华润”要求集团各项业务更要高质量发展，又快又好 *必须迅速提高各级领导的管理水平和才干 *实
10、践证明， “行动学习”是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破解难题的有力工具 到 2005 年，华润集团已经提前一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量 的，内涵式的发展。我们下一个目标是：用 6 到 8 年的时间再翻一番。这一宏伟的目标要 求我们各个利润中心必须又快又好地发展。目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨 大的。一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努 力；三是华润的快速成长使得我们各级管理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。 比如华润雪花啤酒，王群现在要管理几十家工厂，生产问题、并购整合问题、销售的竞争 问题等等，千头万绪，事务繁重。今
11、年年初他跟我讲，他已经感到压力非常大。还有华润 电力，现在有 33 个电厂，怎么管得好？华润万家跨区域发展，全国几千家店，也同样存 在这个问题。对于集团来讲，作为一个多元化的企业集团，管理难度也是很大的。比如这 样一个研讨会，如果经验过于行业化，大家听不懂。因为他是发电的，他是杀猪的，他是 盖房子的。如果过于集中于行业问题，就对大家没有意义了，因为他听不懂，也没有兴趣。 开个经验交流会都很难，其它方面的管理难度就可想而知了。 那么如何来解决这样的难题呢？要想高质量（又快又好）地持续发展，就必须切实提高各 级领导的管理水平和才干，而行动学习正是提高各级领导管理水平的切实可行的方法和正 确的途径。
12、我过去跟一个公司领导讲，照你的办法也许 10 年可以慢慢达到，照我们现在 说的办法也许 5 年可以做到，如果我们探讨一下找出双方合理的部分，也许 3 年就可以做 到。为什么要强调时间，因为机会不等人，很多事情都有一个时效性，你来晚了就没你什 么事了，慢慢来行吗？一定不行。但我们又不能胡搞，头脑发热，大发展，大收购，大兼 并。这就是我讲的，又要快也要好。实践证明，行动学习是解决这一矛盾非常有效的方法， 也是破难题的一个有力工具。尽管它不是唯一的，但我们发现只要行动学习搞得好，其结 果都是有力地推动了领导干部的管理水平和组织的进步。这也是这次我们花费大气力召开 这样一个经验分享交流会的基本思想。就
13、因为这个行动学习能够较好地解决又快又好发展 的难题。 人的一生是漫长的，要紧的就是几步。一个企业也是这样，由小到大，由弱到强，要紧的 也是几步。我们华润集团选择在 2001 年底进入电力行业，是华润集团发展的关键一步。 华润电力最近在武汉开了一个回顾会，总结 5 年走过的路，找差距找问题。王帅廷带头找 差距，唐成带头找差距，所有的领导都一起找差距。宋林参加了这个会议，其中有一句话 他讲地很好他说华润电力目前最大的敌人就是他们日益增长的业绩。华润电力这 5 年 的快速发展并能够保持持续盈利，这与他们勤于总结经验和教训，不断把最佳实践经验和 最差教训转化为公司能力，开展行动学习，凝聚全体员工智慧密
14、切相关。华润电力在这次 分享会上有个案例，专门讲从控股层面怎样推动行动学习。华润电力行动学习的普遍开展， 提高了企业的可持续竞争优势，使企业向着自我管理、自我完善和自我发展的方向迈进， 表现出成长的巨大生命力。 （2）行动学习的主要特点 第一， 在行动中学习，在学习中行动。 *“行动学习”有强烈的实践性 不是沙龙，切忌空谈 不是做给别人看的 不是武装嘴巴 *“行动学习”的参加者就是“行动”的执行者 行动学的是实践性。不仅仅是提出问题，还要解决问题，而且关键是着眼于解决问 题，行动学习的参加者就是行动的执行者。行动学习不是沙龙，切忌空谈，所有行动学习 的参与者基于对经验的反思，通过在分析问题，解
15、决问题的各个阶段的反思和相互质疑， 找到解决问题的有效办法并付诸行动。行动学习不是做给别人看的，不要因为领导号召了， 就做给领导看。行动学习也不是用来武装嘴巴的，有时候我们队伍中一些人，学了一些新 名词、新概念，不是为了武装思想，不是为了应用在行动中，而是为了炫耀。武装嘴巴就 是大敌，光说不练假把式更是企业大敌。王石登上了世界七大峰，也去了南北极。有次见 他，我说， “王石，我从心里非常敬佩你，为什么呢？因为我也是个非常喜欢探险的人，但 我仅仅是想想而已，说说而已。我也买了不少地图和探险的书，但是见过山，都在山脚下； 去过海，都在海边上；到过沙漠，都没进到里面。而你喜欢、愿意干的事就去实践。
16、”所以 我们特别要强调，行动学习就是要解决问题，在解决具体问题的过程中，来推动个人和组 织能力的提升。 行动学习不是一般的管理工具。像质量管理、成本管理、流程再造也可以解决企业问题， 但它们没有明确的学习过程，对个人和组织发展的影响，就没有那么大。 总之，行动学习像一副扁担上的两个担子。一边挑着“行动” ，就是解决实际问题；一边挑 着“学习” ，就是要促进个人与组织发展。丢了任何一个，就不平衡了，就不是行动学习了。 第二， 行动学习一定要抓住（围绕）最重要，最困难，最复杂的关键问题。 *问题选择至关重要，找准问题，就已经解决了一半问题 *差距就是问题 *问题就是目标 行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题， 就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。在企业 发展的不同层次，不同的时间，关键的问题是不同的。一定要抓住那些影响企业发展的生 死攸关的战略性问题，围绕影响企业绩效的瓶颈问题，不容易轻松找到答案的、牵动方方 面面、使决策者处于“二难” 、 “三难”处境的问题进行行动学习。问题越是
