企业业务架构课件

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1、2020/9/15,1,4、企业业务架构及流程设计方法,一、组织设计与流程 二、企业架构 三、企业业务架构与流程设计 四、案例分析：海尔业务流程再造,2020/9/15,2,一、组织设计与流程-岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题

2、了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,2020/9/15,3,一、组织设计与流程-流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,2020/9/15,4,流程目录（一）

3、,6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管理流程 6.3.4.2 车间参观流程 6.3.4.3 职业健康检查流程,6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程

4、 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程,6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程 6.3.3.2 年度人力资源需求计划制定流程 6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3

5、.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程,2020/9/15,5,流程目录（二）,6.4.1 生产技术部 6.4

6、.1.1 主业年度生产计划制定流程 6.4.1.2 月度生产计划制定流程 6.4.1.3 月度生产计划调整流程 6.4.1.4 工艺标准制定流程 6.4.1.5 工艺标准控制流程 6.4.1.6 工艺改进流程 6.4.1.7 生产统计分析流程 6.4.1.8 新产品试制流程 6.4.1.9 数字管理检查流程 6.4.1.10 材料消耗定额管理流程,6.4.2 质量部 6.4.2.1 原材料检验流程 6.4.2.2 生产过程质量检验流程 6.4.2.3 制作一部质量检验流程 6.4.2.4 制作二部质量检验流程 6.4.2.5 客户质量问题处理流程 6.4.3 营销部 6.4.3.1 营销合同签

7、订流程 6.4.3.2 营销合同执行流程 6.4.3.3 客户服务管理流程 6.4.3.4 客户投诉处理流程,6.4.4设备工程一/二部 6.4.4.1 设备采购安装流程 6.4.4.2 基建及设备技改管理流程 6.4.4.3 设备维修保养流程 6.4.4.4 设备事故管理流程 6.4.4.5 设备报废管理流程 6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程 6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程 6.4.4.9 计量及特种设备管理流程,2020/9/15,6,流程目录（三）,6.4.5物资部 6.4.5.1 供应商评价流程 6.4.5.2 供应商选择流程 6.4.

8、5.3 采购计划制定流程 6.4.5.4 采购实施流程 6.4.5.5 原材料入库流程 6.4.5.6 原材料出库流程 6.4.5.7 全息膜/成品入库流程 6.4.5.8 全息膜出库流程 6.4.5.9 主业品出库流程 6.4.5.10 非主业品出库流程 6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程 6.4.5.12 年度仓库盘点流程 6.4.5.13 废品处理流程,6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作业计划制定流程 6.4.6.2 作业计划调整流程 6.4.6.3 作业计划执行流程 6.4.6.4 数控收发流程 6.4.6.5 生产工艺标准执行流程 6.4.6.6 生产过程质量控制流程

9、6.4.7研究开发中心 6.4.7.1 科研项目立项流程 6.4.7.2 科研项目实施流程 6.4.7.3 科研成果鉴定流程 6.4.7.4 研发材料采购流程 6.4.7.5 新产品开发流程,2020/9/15,7,制度目录（一）,综合部制度： 公文处理实施细则 档案管理制度 保密管理制度 印信管理办法 图书资料管理规定 会议管理制度 法律事务管理规定 日常涉外交往管理规定 合理化建议管理制度 计算机使用管理制度 办公用品管理规定 出差管理制度 招待费管理办法 值班管理规定 宿舍管理规定 车辆管理制度 司机管理规定 交通安全管理规定,规划财务部： 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管

10、理办法 筹资管理制度 货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法 票证管理办法 投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法 综合计划管理制度 统计管理制度,人力资源部： 招聘管理制度 竞聘管理制度 培训体系 培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册,2020/9/15,8,制度目录（二）,设备工程部： 设备管理制度 固定资产管理制度 计量器具管理制度 生产技术部： 生产计划编制办法 工艺管理办法 技术改进建议管理办法 操作标准作业规定 物资消耗定额管理办法 现场管理规定 生产现场管理规定 交接班管理规定,物资部： 物资采购管理制度 供应商管理办法 物资采购退换货管理办法 物资验

11、收管理办法 物资出库管理办法 物资储存管理办法 物资调拨管理办法 物资盘点管理办法 废品处理管理办法,质量部： 质量管理办法 质量检验管理办法 质量奖惩办法 质量事故管理办法 质量文件、资料、记录管理规定 质量异常处理办法 主业品用户服务管理办法 研究中心： 研发管理制度 营销部： 营销管理制度,2020/9/15,9,一、组织设计与流程,制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵

12、循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；,2020/9/15,10,二、企业架构,成功的企业是“架构”出来的，而不是自由发展而成的。 企业优化的发展阶段： 阶段1：业务线优化：各业务线条独立运作，存在重叠的业务活动。业务线条优化，但缺乏企业级协作和共享。 阶段2：流程优化：企业改进业务结构，把公用的业务活动集中在处理中心，实施流程的标准化。 阶段3：企业优化：企业功能被组件化，通过专业分工构成企业业务能力网络。区分热点组件（战略性）、外包组件和内包组件。,2020/9/15,11,二、企业架构,企业架构是定义企业各组成部分如何构建以及它们之间的关系、它们

13、的设计和演变的原则、规定； 企业架构是企业的逻辑蓝图，定义了企业的结构和运转方式，使企业能够达到现在和未来的目标； 企业架构是根据企业运营模式的需求而建立的系统化、标准化的业务流程和IT平台设计的方法。 企业架构是企业的DNA，决定了企业发展的方向和结果。 由业务架构(EBA)和IT架构(EITA)组成，可以全面地对企业进行设计和规划。,2020/9/15,12,二、企业架构,企业架构能帮助企业解决的问题： 1）帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定战略； 2）改进企业的业务流程，使企业运转更加高效，降低成本，提高客户满意度； 3）帮助企业分析问题产生的根源并设计改造方案； 4）帮

14、助企业高层领导者、董事会、股东清晰地理解企业运营的计划、价值和挑战； 5）帮助各个业务线条进行沟通和配合，减少和消除指责重叠或盲区； 6）提高IT投资回报，规避、减少以至消除IT项目和IT系统的风险。,2020/9/15,13,三、企业业务架构与流程设计,企业业务架构（Enterprise Business Architecture, EBA）又称为企业运营模式，是把企业战略转化为实际日常运营的目标和形式，明确人员、资金、IT、服务等企业资源如何进行部署和分配。 包括：业务组件、流程、组件（属地）分布、内外包模型、组织架构、绩效考核、架构管理（企业治理）。,2020/9/15,14,三、企业业

15、务架构与流程设计,3.1 业务组件（Business Component） 把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转变为业务模块，即业务组件。 根据业务的复杂程度不同，一般的企业会有100200个业务组件，涵盖企业所有的业务活动。 组件内部的活动在企业范围内要做到全面且不重复。企业所有的业务活动必须而且只能归属于某一个组件，如果其他组件也需要相似的服务，只能通过标准的调用方式来使用，而不能重新定义一次这项活动，这种调用就成为一项服务。,2020/9/15,15,三、企业业务架构与流程设计,3.1 业务组件 业务组件内部的组成部分： 业务目标：为什么存在，创造什么价值； 活动：一系列简单

16、、密切联系的活动；组件的功能是由它的活动体现的，所以活动是组件最重要的组成部分。企业级组件即一级组件是由多个二级活动所组成，二级活动又可以分解为更详细的三级活动。 资源：完成业务活动需要什么样的人力、系统、财务资源； 管理：活动和资源是如何管理的； 业务服务：能够提供什么服务，需要使用其他组件的什么服务。,2020/9/15,16,三、企业业务架构与流程设计,3.2 业务流程 有关企业流程的定义繁多，以不同角度可列举三项 为达成既定的企业目的，利用有限资源执行一组逻辑性相关的活动(activities)与分项任务(tasks) 。 因事件驱动(driven by event)，执行一连续的增值活动以满足各种利益关系人(stakeholders) 。 必须清楚定义关于特定流程的5个W与3个H：利益关系人的需求(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束的时间与条件(When)、进行方法与所需资源(How)、预算(How Much)、及期间(How Long)。 根据以上三种定义可知，增值性流程与企业组织的构成要素有直接的关系，而以系統的角度视之