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1、上海连锁经营研究所所长顾国建发言实录这个行业大家一定要看清楚了，首先，这个行业在中央没有人帮我们呼吁，我跟龙永图交流过，我说你们放弃的行业可能历史上要记上一笔，用牺牲零售业的方法换来对我们银行，金融，石油这些企业的保护，所以我们很艰苦，要靠我们自己。我们怎么来寻找二三线城市的一些突破瓶颈的方式。我自己这样想，在我们面临近危机的这样的条件下，客观的讲，整个消费需求是下移的，比如说对价格的诉求，但是问题在哪里呢？问题就是说，我们看一下，我们有没有在商品的结构上面做调整的机会，比如说去年我举一个很简单的例子，我记得很清楚，带了个公司老总去广州深圳东莞，为什么要去？因为当时国家已经开始打压我们的外贸出
2、口了，出口退税降低，我感觉到一个信号，如果他们出去，对零售业意味着什么？我仔细的研究过外贸企业的产品，首先一个什么呢？中国的外贸已经生产出全世界任何品牌的，就是消费类的，和任何业态的产品，都有了，全世界好多商品你在百货店卖，超市，便利店卖的东西，如果他们出去需要三条理由，第一，所有的商品都是经过国际商品检验的，第二条，他的产品是经过我们讲，经济学理论上有一个叫机会成本，国际贸易的理由就是你有机会的优势，所以他的产品的价格是通过全世界筛选和检验的，如果这个价格产品是最优秀的，我们就选择。还有就是他整个商品的设计时尚符合世界的潮流，中国人做法就是用全世界最好的设备和最低的成本来制造产品。我们国家出
3、口的鞋类产品，今年 1-3 月份，从东莞口岸出口的鞋同比上升了 25%,这类产品全世界找不到的，无法替代。所以基于这个原因，我们很早的就带领大家去市场，反正这个也遇到许许多多的问题。但是我得一步一步的克服，后来我又到了上海百年的股份采购团队去了，6 月 18 日我又要带 200 个采购经理去东莞参加外博会，你不是做外贸吗？你把产品都给我看，我跟外贸单走，这不是很成功吗？第二，你有库存，我先买你库存，好了以后我们再买长的，我们不是有一个中国超市联合采购的吗？那么我来接这个单子来推销，所以我认为大家不要放弃我们中国作为世界制造业的工厂这个资源，但是这一点要建立在自己采购的基础上。所以我相信，这条路
4、走下去肯定是对的，我就直接再想想，这几年我自己在考虑，中国的机会很大。我去香港，台湾，和日本，我就发现在商业服务业当中，香港台湾和日本包括新加坡他们的商业服务业的劳动效率是我们的 3-4 倍，也就是说，它一个人可以做我们四个人的事情，后来我就问他，你们是怎么修整的？他跟我们说，在几次金融危机的阶段，香港台湾日本的服务业就利用这个机会加紧整合行业，提升他们的商业职业道德的水准和商业的职业技能，这个方面有许许多多的经验，今年月份我们会开一个生鲜超市的新方法的交流会，会有很多的新方式跟大家分享，什么原因呢？关键是要提高我们这个行业的劳动效率。第三条，我认为在这个当中还有很多的机会，快速发展的机会，因
5、为我们发现什么情况呢？最近我们国内的很多区域性公司，包括很多外资企业，都在加紧速度在发展，什么原因？第一，商业地产大量的闲置，第二租金的价格大量的下降，第三，我们取得低成本扩张的机会来了，还有劳动法，很多地方政府在劳动法的执法部门现在放宽条件，就是放松，他也就是说，我不是不执法，但是这个当中我往往考虑倾斜一点，就是说劳动法的执行和事实有一些出入，还有一个就是商品的选择性更加提高，种种条件都使我们获得了一个快速发展的机遇。尤其是农村市场，而且我们最近也有一个调查，我们在有些公司里面做咨询连锁公司，主要挣钱的网点都在县级市，比如说我这次去了一个鹤岗，他们的在一个 40000 人的小县里面开了一个
6、2000 平米的大卖场，所以我提醒大家要早一点关注县级城市，关注一些产业比较其中的村镇城市。今天在座的很多人，包括美资，包括郎咸平都喜欢讲沃尔玛，我喜欢讲吗？我不讲。沃尔玛是狼吗？事实证明，家乐福是狼，沃尔玛是羊，他的发展我不看好。台湾有一家企业，1-3 月份的营业额超过同类企业的 3-4 倍，6 个月以上的职工都可以享受股份，他已经进入到今天上午郎咸平教授说的以人为本的阶段，而不是以人才为本，一定要明白这个事情是有道理的，所以你们会看到，我们现在江浙两生省的企业，包括东北两省的企业，这种文化对他们的影响很大，江浙两省有一些村镇都是外来打工的人进来，以前他们开一个小超市生意很好，但是现在一个大
7、超市所有人都搞定了。还有一个我们认为，在整体消费需求下移的过程当中，我们要引导全民理性消费，我非常反对山寨文化，如果整个民族都流行山寨文化，那么整个民族就没有创新性了。我自己开发自主产品的时候，可能我的价格就比我的竞争对手要低，但是我的毛利还可以高达 50%,我们要搞这种商品，因此我们要把好的东西给我们的消费者，我们的国家今天说一个问题，就是说中国人可能要抛美元了，今天马上外交部出来辟谣，因为这个话让美国很怕，中国 30 年来这么多的外汇都是买的美国的国债，如果他拼命的花货币的话整个民族的钱都被美国人玩完了，很危险。因此我们一定要强调货币自主性的问题，但是我们也要强调，我们要有自己的消费文化，
8、我们谈一个有机食品，我们渐渐要把我们的商品结构健康的，好的东西写给自己的文字，我们要好东西先给自己吃，不要全部出口了。所以我认为，我们瓶颈很多，困难很多，机遇还是有。我提出一些建议供大家参考。还有一个我认为，我们今天在座的很多企业，在中国很多 20-30 亿的公司都算中大型公司了，我今天给我们的高先生一个建议，以后把几千万的老总请过来讨论，估计启发会更大一些，今天我们王总说了一句话，他说以机会为发展机遇的时代已经过去了，那我们今天的战略是什么呢？我认为，总结了许许多多公司的经验，我发现我们必须要强调区域运作，不要跨度太大。这里面的经验教训太多了，物流的问题，人才的问题，必须要集中区域发展，我就
9、讲一个例子给你，现在上海大卖场领域当中，老大一定是大润发，他是现在在中国这个市场当中做快速消费品有三个地区很害怕，一个山东威海，还有一个南京苏果，福建永辉，所以这一定要在区域之中，我刚才跟驻马店一个老总交流，你现在是以驻马店为据点，这个据点相应的来讲不是决定垄断地位的，你必须把驻马店做扎实了，如果你没有后方你就完了。大家最近看一个电视剧人间正道是沧桑 ，国民党第二次围剿为什么把毛泽东赶走？就是要占领基地。还有一个就是我给大家讲一个窍门，讲一个方法，在区域集中发展当中不能单一，必须是多种业态，在多种业态当中我们第一排很有趣，我们有两个公司在当地做得淋漓尽致，你们的份额已经在当地市场占到 70-8
10、0%了，这要是引起政府注意了是要用反垄断法来分开你们的。在一个像沃尔玛，家乐福这样的公司里，他们是在一个业态里面的，这个我们没有，区域集中的战略和区域多业态的发展战略，我们要制订正确的跨区域的战略，因为我们总有一天会把这个区域作来了，比如说于东来做到新疆去了，这个时候你的企业往外走的时候要注意。第一，以周边扩张为主，除了有条件我们可以跨区域，为什么要以周边扩大为主，因为中国的商品供应链是分区域的，但是我们连锁店有什么好处呢？所以周边扩张为主的半径是可以以物流中心为基础的，我用我的连锁网络配送网络划地为牢。第二点，你们特别要注意，我们的扩张要建立在三个基础上，第一，你的核心竞争力是多少？核心竞争
11、力讲到底是什么？你经营商圈的核心竞争能力，你能做多大？第二个物流配送的能力，我这里举个例子给大家，最近上海家乐福的生意不大好，第一他对形势有一个误判，第二，因为他没有物流，所以在这种条件下他采取了一个去库存化管理，一去库存化管理就不能保证商品的丰满，他出货率比较高。我想说一点，至少 1000 个案例已经证明了，管理团队在我们连锁体系里，尤其是以我们民营资本为主体的零售业里面是非常重要的，第三个就是业态选择，在跨区域当中你要选择一些竞争比较小的，就是在这个区域里面的，也就是，你进入一个区域的话，你用多业态的方式把这个区域市场给占满了，不要有空隙，一定要记住，生意不是一个人做的，你说要挑战极限。我
12、昨天遇到一个老总，他跟我说他穿越可可西里的很都感受，让我非常震撼，每个人要给自己设定一个目标，但是有一点，如果要我给你们建议，如果要跨区域，不要做小，一定要做大。购物中心永远是最大。千万要记住，现在做购物中心，我们手里有一个超市，可能有的公司手里还有一个百货，百货，超市，各种各样的店，要把握住这个趋势，所以呢，我希望你们尽量拿大一点的物业，我们有一个新的盈利模式，哪怕再小，还有第四个就是，我非常强调的一点，一定要记住，没有自己的经营能力是不可能形成核心竞争力的，我们过去喜欢去上海超市观摩，现在还愿意去吗？没什么看的了，我们的联营模式已经被上海的超市所异化了，比如说我们要和外贸对接，服装，鞋帽等
13、等，你没有自主经营能力你能做吗？我没有这个经验我可以学，但是你没有这个理念你就没有这个进步，所以这一点希望大家特别注意。同时也要提醒大家注意，最近很多公司比如说，上海的沃尔玛，如果我们我学会自主经营，我们肯定会遇到一些难题。还有一个，我给大家介绍两个自主经营模式的案例。我大概上个月去李总的 60000 平米的时代广场的店，这个装璜条件让我非常震撼，他自己做了购物中心的大部分，第一超市，第二大家电，第三小家电，第四茶叶，第五叫酒，第六黄金珠宝，第七，餐饮，整个餐饮都是他做的，还有第八是什么？电玩，差不多有九各行业，我们购物中心里面有大概 200多家服装鞋帽的专业品牌，他自己做了 10%,也就是他
14、自己带着品牌来做，我们告诉大家，今天在中国发展最快的不是我们超市便利店，发展最快的是安踏，李宁，还有美特斯邦威，这种专卖店，我们现在很困难，我为什么这次要带那么多人去东莞参会？就是因为广东已经开始做品牌了。还有一个是上海的，这个店花了五年时间把所有店的招商采购统一到一起，这个店自己开发品牌要达到 30%,货 1 块钱拿进来，乘以 5 倍卖出去，如果哪一天我们的百货还不改变的话，我们今天在做超市的人，做品牌的人，我们要改变百货业的命运。另外一点，我们看到，我们在中国尤其是二三线城市，商品资源，供应商和资源商的缺失，以及我们需要提高我们竞争当中的差异性，我们做的事情是很累的事情，所以大家在一起有很
15、多机会可以调用，比如我们今天的会议，不损害大家任何利益，但是给你增加什么？增加商品信息渠道，增加很多培训机会，增加很多的朋友，所以我今天的联合采购会员当中很多都可以用这个平台来调用，从采购来讲我们要提倡我们的方式，我们要把我们的人员带到商品集散地去看，去学习。还有一个，做品牌要做贴牌，于东来在安徽有古井酒的贴牌就是一个很好的例子，我还是要请大家看一下，我们山东家家悦公司在广东学到的另外一条经验，我现在不着急，慢慢来，就像于总说的，先舍得，你怕什么？还有什么呢？我们能和外商能竞争的利器是什么？就是生鲜食品，如果在自己家门口都做不好食品那就无话可说了。最后一个，我们知道家乐福是做集权的，现在他们做得很累，所以他为什么反反复复出现很多的事情呢？就和他们的采购有关。所以我们千万不能做放权的事情，第二个，我刚才讲了，管理团队制度培养为主，第三，我要非常慎重的告诉大家，我们对我们的顾客到底了解多少？真的不了解，所以我跟我们的团队说，今天 11 月份跟我们的会员有一个专门的培训，有十几种方法把你们的店和你们的顾客分类，方向划出来，你连你的顾客需要什么都不知道，我的商品结构不能和顾客的需求相匹配，你还做什么？另外我觉得可能我们要认为一个数据的挖掘阶段，就是说怎么按照现有的数据提高经营业绩和管理能力，当然，实施也消费者为中心而非供应商为中心的品类管理。
