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1、1,房地产开发关键节点成本控制与管理,房地产关键节点成本控制与管理,一、成本的概念和目标成本的作用,二、标杆地产企业的成本管理模式,三、标杆地产企业项目成本控制的方法与重点,四、招标采购与成本控制,五、合约规划与成本控制,成本的概念和目标成本的作用,一、成本的定义,二、成本的内容,三、成本管理与成本测算,四、房地产项目的成本设置,五、目标成本与动态成本,成本的概念和目标成本的作用, 案例一：什么是成本？,项目基本情况,总用地面积： 154600 总建筑面积： 148416 容积率： 0.96 建筑类型： 联排、花园洋房 土地总价： 9.58亿元 预计销售收入： 22.26亿元,现实的案例一：“
2、不懂成本”,公司设计管理部在完成设计施工图任务后，一方面组织对施工图进行内审和外委强审。另一方面交由成本管理部门编制工程量清单及标底,公司成本管理部在编制工程量清单过程中，发现设计钢筋含量超标较多，立即通知设计部门联系设计单位。经过对结构设计进行优化，对钢筋设计用量进行调整，节约建造成本920万元,为表扬成本管理部在节约成本方面给公司创造的贡献，该公司总经理报请董事会批准，奖励成本管理部相关人员9.2万元,讨论3分钟：请简单分析该公司总经理对成本管理部的奖励是否正确？如果换做你是董事长应该如何审批？,现实的案例一：“不懂成本”,在判断对错之前，我们先看一下纠错的过程,钢筋含量超标，需要公司设计
3、管理部会同设计院对结构专业进行全面的审查：,1、结构计算书审查：计算参数审查、荷载审查、结构计算结果审查、基础审查,2、结构设计总说明审查,3、结构施工图审查,4、其他补充计算审查,5、重新进行结构优化,6、施工图审核及重新出图,此优化调整过程，在公司设计管理部全程参与的情况下，一般需要1520天,我们再看一看纠错的成本,1、资本化利息及期间费用：增加183.14万元,2、销售量达到60，销售收入13.36亿元目标：晚实 现 20天，按年均投资回报率15计算，损失财务 收益1119万元。,3、其他相关设计、成本、计划调整等支出暂忽略不计,4、建造成本节约：920万元,5、从投资管理角度分析：该
4、纠错行为造成了382.14万元的投资损失,现实的案例一：“不懂成本”,设计管理、成本管理、合约管理的多重失效,1、设计管理部应该在设计委托前，会同成本管理部采取成本指标限额设计 对结构含钢量、混凝含量、等级应控制在经济、合理的范围,2、设计管理部对方案阶段、扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的设计 管控要求，对设计过程及期间关键设计成果缺乏监督和审查机制,3、成本管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控 要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制,4、合约管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控 要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制
5、,现实的案例一：“不懂成本”,成本的概念和目标成本的作用, 案例三：关于目标成本的故事,知道了成本，还要知道什么是目标成本,国内的很多大地产开发商，聘用国外的建筑设计师。因为国外的设计师见多识广，设计理论先进。,半地下室（带采光庭院）,客户不喜欢地下室的原因除了传统的心理和风水因素外，最重要的是地下室的通风、采光、潮气等问题不能满足居住舒适度要求,开发商不喜欢地下室的原因是因为地下室相比地上成本高、售价低、利润率低，且工期较长,现实的案例三：建地下室“合不合算”？,现实的案例五：这是成本管理吗？,项目基本情况及控规,总用地面积：4300亩 一期用地面积：630亩 二期用地面积：780亩 三期用
6、地面积：760亩 容积率：独栋别墅 0.3 联排及叠拼 0.7 小高层 2.2 土地总价：47.3亿元, 案例五：如何理解向管理要效益、要成本, 案例五：如何理解向管理要效益、要成本,现实的案例五：这是成本管理吗？,该公司为单项目操作，公司设有设计管理、营销策划、工程管理、采购管理、成本管理等房地产企业专业管理部门。公司董事长兼任公司总经理，采用矩阵式管控模式，直接管理各专业职能部门，直接管控项目操作,该项目采用滚动开发模式，其中项目一期开发独栋别墅，二期建造联排别墅，三期销售叠拼洋房及小高层,根据该公司制定的设计管理程序和项目三期开发计划，公司设计部在项目设计方案内审通过后，仅用40天就完成
7、全部施工图设计管理任务，提交设计全套施工图（未强审）,讨论3分钟：很多人认为设计阶段主要的控制节点是规划设计方案、设计施工图等。中间除了设计任务书和报批报建外，企业运营管理很难对设计阶段进行有效的跟踪和控制。真的是这样吗？您所在的公司在设计阶段如何进行管理和监控？,现实的案例五：这是成本管理吗？,现实的案例五：这是成本管理吗？,设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响, 扩初方案设计的前置条件,方案设计交底：总图深化设计、建筑方案设计、结构方案设计、设备方案设计,专业设计要求：设计成果配合审查要求、设计深度要求、结构、水、电、暖等专业设计要求（含基础形式建议及专业配合成本控制
8、要求）,设计依据要求：详勘报告,物业管理要求：安防、智能化专业设计要求,现实的案例五：这是成本管理吗？,进度控制要求：扩初阶段设计进度管理措施，阶段性成果土方开挖图（地形复杂项目土方平衡图）、桩基或基础施工图完成时间,采购成本控制要求：主要设备、材料确认清单,现实的案例五：这是成本管理吗？,设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响, 扩初方案设计审查的要求,专业设计审查：设计深度审查、设计说明审查、结构计算审查及结构优化、各专业总平图，系统图、单元及户型布置草图、总图管线综合图等,专业配合审查：景观设计方案确认及配合审查、物管模式配合审查,目标成本审查：目标成本测算，确定项目
9、目标成本,采购配合审查：工程采购方案、工程甲供物料表、土方、降水、护坡、桩基、基础等招标采购计划,现实的案例五：这是成本管理吗？,设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响, 阶段性分次出图与全套施工图一次出齐的周期对比：,普通住宅框架结构：灌注桩施工含试验周期为75天、预制桩为45天,普通住宅框架结构：土方、场平、支护周期为30天,普通住宅框架结构：基础完成至0.00周期为30天,案例分析：该宗地当期土地出让金8.36亿元：桩基提前施工，可节约资本化利息1047.86万元，如考虑现金流提前平衡的经营性现金收益，按年投资回报率15计算，可带来不低于2748.49万元的财务收益,
10、成本的概念和目标成本的作用, 传统成本管理与现代成本管理的区别：,成本的概念和目标成本的作用, 案例八：“成本科目的细分与成本控制”,我在和龙湖地产做管理交流时，他们的成本人员告诉我他们在做项目拿地的成本控制时，往往就在土地费下设一个比如10亿元的土地购买成本预算，等正式签土地合同的时候，再将实际金额计入项目实际成本,“不行啊，这么做成本肯定是不够准确的啊”,“难道龙湖地产的成本管理这么粗放？怎么一点也不精细啊？”,成本的概念和目标成本的作用, 案例八：“成本科目的细分与成本控制”,确实不精确，不准确。但不准确可以在项目实施的过程中进行及时的回顾分析与调整。,如果成本具体细化分解到某一个很细的
11、科目（费项），你能说清楚每个很细的科目下面的具体预算吗？,即使某一个很细的科目（费项）多算了20万元，少算了20万元，对我们的项目成本有什么影响吗？,成本的概念和目标成本的作用, 案例八：“成本科目的细分与成本控制”,无论是从业务角度出发，还是从管理角度出发。成本管理的最终目的首先是让成本变的可控，其次是让成本得到优化（更大的价值）。而不是形式上的成本科目拆分的多么精细,龙湖集团董事长吴亚军谈对成本管理的要求：“我不关心一个很细的费项是多少钱，但一定要做到大的费项上让我心中有数。不要突然给我变出一个很大的数出来，那我就要追问你作为成本人的责任了”,成本的概念和目标成本的作用, 案例八：“成本科
12、目的细分与成本控制”,A：项目开发成本（成本控制树）,土地费：670万,土地取得价款： 350万,土地使用出让合同： 200万,入市交易咨询服务协议： 50万,土地契税： 70万,土地契约税： 50万,剩余契约税： 20万,其它土地费： 250万,高压入地合同： 150万,土地不可预见费： 100万,土地开发补偿协议： 100万,成本的概念和目标成本的作用, 案例八：“成本科目的细分与成本控制”,A：项目开发成本（成本控制树）,土地费：670万,土地取得价款： 350万,土地使用出让合同： 200万,入市交易咨询服务协议： 50万,土地契税： 70万,土地契约税： 50万,剩余契约税： 20万
13、,其它土地费： 250万,高压入地合同： 150万,土地不可预见费： 100万,土地开发补偿协议： 100万,成本的概念和目标成本的作用, 案例八：“成本科目的细分与成本控制”,对成本的控制实现了与项目开发具体业务操作的关联，能够做到事前的成本控制。避免了事后拆分合同金额，某一项目一天前动态成本还是1个亿，可当我们把近段时间的合同拆分完后，成本立刻变成了1.5个亿。可是合同已经签了，钱也要付出去了，这就是成本失控,成本的概念和目标成本的作用, 案例八：“成本科目的细分与成本控制”,由于成本控制树只建立在一二级费项下，层次结构不深。避免了我们以往成本核算中，当成本的费项层级做的过细后，容易产生的
14、成本“虚高”或“虚低”现象。因为当成本费项过细时，当我们采取向上汇总归并或采取大值等算法计算后，极易得出一个“虚高的成本”,一旦成本费项做的过细，合约规划就无法明确应该归集到哪个费项下，除非你有类似万科那样的一本书一样厚的成本费项分类归集标准（该标准分到了5级费项）,成本费项做的过细，当业务人员想控制招标采购成本，与相应的合约规划做关联时，很难有人能想清楚怎么计算,成本的概念和目标成本的作用, 案例八：“成本科目的细分与成本控制”,由于成本控制树只建立在一二级费项下，层次结构不深，且与具体的项目合约挂钩，很容易通过历史成本数据库或同类项目成本数据对比等方式，得到准确有效的合同成本额，提高了成本
15、预算的准确性,成本人员的成本测算数据经得起推敲和检验。当老板对某个费项产生质疑时，成本人员可以很清楚的将该费项下所签的合同列出来。耗费了多少金额，还剩下多少金额，还剩下多少合同，预算的合同金额是多少。能够一项一项明确列出，支撑成本控制的数据来源,成本的概念和目标成本的作用, 案例八：“成本科目的细分与成本控制”,A：项目开发成本,土地费：670万,土地取得价款： 350万,土地契税,土地开发补偿协议,拆迁补偿费用,拆迁安置费用,拆迁周转安置房房租,土地使用出让合同,土地契约税,有了成本控制树的成本控制管理，并不代表不需要进行成本核算,成本核算树和成本控制树在一二级费项上是保持统一的。但在成本核
16、算树会有更加详细的成本费项（可能是四级或五级）。而成本控制树下只有一级的合约规划,成本核算树的费项，更有利于各业务职能部门作业过程的成本控制与管理,成本的概念和目标成本的作用, 价值链分析以研发为首、以服务客户为本：,在产品价值链中，利润最高的部分是研发、营销与服务，而生产环节的利润是最低。在研发方面具有竞争优势的企业，通常比在制造能力具有竞争优势的企业有更高的竞争力,研发不仅仅是指产品设计方面的研发，还包括了管理改进优化的研发、客户服务创新的研发等多个环节,标杆企业项目成本控制的方法与重点,二、投资可研阶段的成本控制,三、项目启动阶段的成本控制,四、设计阶段的成本控制,六、地下车库成本控制的要点,五、施工阶段的成本控制,一、项目开发全程业务流程与成本控制的关系,标杆企业项目成本控制的方法与重点,八、基础选型成本控制的要点,九、设备材料选型成本控制的要点,七、高层建筑标准层含钢量控制的要点,在房地产开发流程中，前期准备过程中对成本控制影响最大的几个阶
