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1、XX电信运营商集团公司 预算管理咨询报告,目 录一 关于预算单位及预算管理内容的界定二 关于预算起点及预算管理平台三 关于预算组织四 关于预算目标的确定及其分解和下达五 关于预算编制规范六 关于预算反馈监控体系及调整系统七 关于预算考评八 关于预算管理环境及其他支持系统,本手册仅提供XX电信运营商预算管理咨询思路,详细内容敬请阅读全文。,前言:XX电信运营商预算管理现状分析,F预算管理观念和管理机制尚未建立 F预算目标同公司发展战略未能很好衔接 F预算管理刚性不足 F预算行为不规范 F预算反馈监控不及时 F预算体系不完整,考核不到位,现状分析,预算管理循环图,F完善预算管理体制,建立全面预算管
2、理系统 F强化预算管理意识,将预算管理作为公司运作和 管理的主线 F通过预算目标确定,建立预算工作的战略导向 F建立权威性的预算管理组织,推动预算管理工作 F通过预算管理协调所有组织成员,强化公司理念、 价值观和企业文化的认同感,体现全员参与性的 特点,前言:XX电信运营商预算管理现状分析,为建立和推行预算管理,我们建议,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,FXX电信运营商现行预算责任网络未能涵盖各层级 职能部门及县公司,现状分析,预算单位 界定原则与目的,F预算单位界定原则: 预算单位作为预算管理过程中的责任主体,在预算管理过程中不允许 任何组织和单位游离于预算管理体系之外 F预算单位界定
3、目的: (1)强化对预算责任主体的预算责任 (2)强化对预算责任主体负责人的预算责任,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,分公司,县公司,职能部门,营销中心,职能部门,三产,职能部门,子公司,集团公司,投资中心,成本费用中心,成本费用中心,利润中心,成本费用中心,收入中心,投资中心,“人为”利润中心,收入中心,预算单位界定,F集团公司作为最高层次的预算责任单位,定位于投资中心 F子公司作为独立法人,具有明确的投资责任,定位于投资中心 F营销中心作为经营单位,定位于收入中心 F分公司作为非独立法人的经营单位,定位于“人为”利润中心 F县公司作为报账单位,定位于收入中心 F集团公司职能部门定位于
4、成本费用中心 F无产权关系的三产不纳入预算体系,有产权关系的三产近期将其作为利润中心,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,现状分析: FXX电信运营商现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算 F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动,资本支出预 算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系 F集团公司在下达子公司年度经营目标时,未能完整编制基本 业务预算、资本预算和财务预算,预算体系存有缺陷,预算 管理同实际业务状况存有脱节,预算管理内容界定-全面预算管理,建议: F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容,具体包括: -业务收支预算 -资本支出及筹资预算 -财务预算,F营销中心作为收入中心
5、,主要负责收入目标的实现,其相关成本费用按照成本动因分析,将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。,XX电信运营商预算管理内容体系,F目前XX电信运营商预算管理尚未形成明确的预算导向,现状分析,我们建议,FXX电信运营商应建立利润导向性预算目标: -发展战略目标要求利润导向型预算目标 -企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标,二、关于预算起点及预算管理平台,二、关于预算起点及预算管理平台,净资产收益率=税后利润/平均净资产,预算起点,集团公司,净资产收益率,二、关于预算起点及预算管理平台,利息=向集团公司借款总额*(市场贷款利率-集团内部贷款利率) 利息=向集团公司存款总额*(市场存款
6、利率-集团内部存款利率),净资产收益率= (税前利润-利息+利息) /平均净资产,预算起点,子公司,净资产利润率,二、关于预算起点及预算管理平台,可控利润=收入-可控成本费用,预算起点,营销中心,收入,预算起点,分公司,可控利润,二、关于预算起点及预算管理平台,预算起点,县公司,收入,预算起点,集团公司职能部门,可控成本费用,预算起点,子公司职能部门,部门成本费用 (包括部门可控成本费用 营销中心相关成本费用 分公司为不可控成本费用),二、关于预算起点及预算管理平台,收支两条线基础上的预算管理平台及其优势,F控制现金流量,确保收入项目资金的 及时回笼及各项费用支出受控,降低 整体资金使用成本和
7、财务费用 F月度滚动资金流量预算和月度、周资 金收支计划,对资金收支进行动态控制 F通过账户高度集中,降低资金沉淀和 资金机会成本 F整合现金流量预算和资本支出预算,三、关于预算组织,集团公司,预算管理工作组,预算管理委员会,F预算决策层 F集团公司总经理任主任,成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成 F主要负责审批、签发预算管理制度, 审批年度预算;实施年度预算考评; 重大例外事项进行调整和审批;预算 仲裁等工作,F由集团公司财务部牵头,集团公司 各职能部门组成 F主要负责组织预算的编制工作,并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作,三、关于预算
8、组织,子公司,预算管理工作小组,预算管理委员会,F子公司预算管理的最高权力机构 F子公司总经理任主任,成员由子公司 副总经理、部门经理组成 F主要负责审批年度预算;实施年度预 算考评;重大例外事项向集团公司申 请进行调整和审批;一般例外事项进 行调整和审批;预算仲裁等工作,F由子公司财务部牵头并由各职能部门 组成 F主要负责组织预算的编制工作,并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、信息反馈、预算调 整与考核等工作,三、关于预算组织,集团公司预算 管理工作组,集团公司预算 管理委员会,F子公司预算管理委员会在集团公司预 算管理委员会指导下,采用同一预算 导向、同一预算规则编制预算,
9、接受 集团公司的检查和考核 F集团公司预算管理工作组子公司预算 管理工作小组进行指导和审核 F对子公司预算执行进行跟踪、检查和 信息反馈以及对预算结果进行考核 F集团公司职能部门对子公司对口职能 部门的预算编制进行指导和审核 F 子公司职能部门预算执行情况要向上 一级职能部门进行信息反馈,子公司预算 管理委员会,子公司预算 管理工作组,指导 检查 考核,指导 检查 考核,三、关于预算组织,分公司,F由分公司财务部牵头并由分公司经理 负责本单位的预算管理工作 F分公司在子公司的指导下组织本单位 职能部门和县公司预算编制、预算执 行、预算调控和预算考核工作,并向 子公司反映预算的执行情况,进行预
10、算调整审批申请,不设专门预 算管理机构,FXX电信运营商预算管理体系需要将上级预算目标向下一 级预算单位进行分解,形成各预算单位的责任预算, 体现责权利相统一的原则,预算目标分解,集团公司预算 目标定位,F为争创世界一流通信企业,集团公司应将国际一流 移动通信企业的净资产收益率作为预算标杆 F预算指标体系包括: (1)基本指标 (2)辅助指标 (3)修正指标 (4)否决指标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,子公司与集团公司预算目标的相互对接,集团 公司 预算 目标 的确 认,预算净利润目标1=(期望净资产收益率*净资产),集团公司预期确定 的净利润指
11、标,预算净利润目标2= (子公司预期利润目标) -集团公司管理费用预算总额*(1-所得税税率),子公司预期确定 的净利润指标,预算净利润目标=集团公司预算净利润目标1*权数1 +集团公司预算净利润目标2*权数2,集团公司确认 的预算净利润指标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,利润目标=集团公司确认的预算净利润目标/(1- 综合所得税税率)-集团公司管理费用总额 ),集团公司需分解 的净利润目标,集团 公司 预算 目标 在子 公司 的分 解,利润目标=集团公司目标利润/子公司占用净资产总额,子公司财务资本 目标利润的确定,对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程 度等非财务资源加以
12、量化,子公司非财务资本 目标利润的确定,根据各子公司财务资本和非财务资本占用,分别确定不 同的权数,对集团利润进行调整,确定子公司利润目标,集团公司目标利 润在子公司分解,五、关于预算编制规范,预算内容规范,F业务收支预算-以市场预测为依据 F业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等 F业务收入预算主要依据市场预测编制,F资本支出及筹资预算-以战略投资安排及市场规划为基础 F资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制 F筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制,F财务预算-专项预算整合 F包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表,整合 业务收支预算、资本支出与筹资预算形成
13、,五、关于预算编制规范,子公司,县公司,集团公司, 汇总分析平衡汇总形成最终预算方案分解 下达, 再次 汇总 上报 预算 方案, 下级预算方案上报, 按战 略目 标形 成预 算草 案与 预算 大纲,分公司,F下达目标:集团公司预算管理委员会 9月底将下一年度预算目标下达 F编制上报 :各县公司向分公司、各 分公司向子公司上报相应预算方案 F审查平衡:集团公司预算管理工作组 对上报的预算方案汇总、分析、审 查、平衡。子公司在11月底以前对 预算方案予以修正 F审议批准 :集团公司预算管理委员 会审核年度预算草案,报经理办公 会批准 F下达执行 :集团公司预算管理委员 会在次年1月底以前正式逐级下
14、达各 子公司,编制程序规范,五、关于预算编制规范,编制中的关系规范,各业务主管部门对下级对口部门业务预算的指导与预审 F各职能部门负责本部门分管业务的预算编制,同时负责对下级对口部门业 务预算的指导与预审 预算工作组(小组)对各种业务预算的汇总、审核及上报 F预算工作组(小组)负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报 下达、修订等具体工作。 预算审批权限划分 F分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批 F子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批 F集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。,五、关于预算编制规范,预算报表体系及逻辑关系,五、
15、关于预算编制规范,以利润表为例,说明预算目标在预算责任网络之间的分解,预算报表与责任 会计的共生性,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报 告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告 F预算反馈报告分为基本报告和特别报告,反馈报告,成本费用中心的预算反馈报告,可控成本费用合计,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率,预算报告频率,预算反馈报告频率表,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F在预算信息反馈系统中,体现对口部门分层反馈和 监控的观念 F下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级 对口单位定
16、期反映 F同级预算管理工作小组(分公司为财务部)负责汇总 整理、分析各专业预算执行情况;向上一级预算管 理工作组(小组)反映预算执行情况;监控各单位的 预算执行情况,反 馈 对 象 及 信 息 整 合,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F财务部门作为预算反馈报表的编制主体,负责汇总各专 业预算财务信息情 F其他职能部门负责编制本单位的专业预算反馈报告,该 预算反馈报告应包括非财务信息方面的情况,反 馈 报 告 主 体 与 财 务 部 门 关 系,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F预算监控体系是一个监控网络,包括 -预算管理工作组对本单位预算执行情况的监控 -上级职能部门对下级专业职能部门预算监控 -上一级预算管理委员会对下一级预算管理委员会的监控