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1、第十章 沟通,管理者困境,斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本杰明提出一个参考的意见。本杰明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。 比利对肯尼特悄悄地说，“我得到了一个极为轰动的最新消息，他们正在准备成立另外一个航
2、空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊！”这话又被办公室的通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁，马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减员工的诺言。,第二天，比利正在打印两份备忘录又被路过办公室的探听消息的人摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说，“我真不敢相信公司会做出这样的事来，我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减员工呢！” 这消息传来传去，3天后又传回总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好、甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司
3、联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。 讨论： 1、请解释斯塔福德航空公司在私下传闻中所发生的一切？ 2、总经理波利怎样才能使问题得到澄清？请设想3个方案。,理解管理沟通 人际沟通过程 沟通类型及其比较 组织中的沟通网络 沟通的障碍及其克服 冲突与谈判,组织中的沟通,沟通的重要性 1、协调作用，凝聚剂 2、激励作用，实现领导职能 3、桥梁作用，内外联系 孔兹：组织需要信息沟通来 1、设置并传播一个企业的目标 2、制订实现目标的计划 3、以最优效果和效率的方式来组织人力资源及其他资源 4、选拔、培养、评价组织中心成员 5、领导、指导和激励人们，并营造一个人人想要作出贡献的环境 6、控制目标的实
4、现 沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。,沟通过程 信息 翻译 传递 接受 翻译 理解,6.理解,5.翻译,4.接受,3.传递,2.翻译,1.信息,1.信息,2.翻译,3.传递,4.接受,5.翻译,6.理解,反馈,反馈,沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介； 沟通方向：下行、上行、平行、交叉； 沟通反馈：单向、双向、,沟通的类型,各种沟通方式的比较,沟通方法比较,单向和双向沟通比较,非正式的人际沟通,方式： 通过非正式组织进行 1、单向传递 2、闲谈传递 3、机率传递 4、群体传递 通过私人进行 1、私人直接沟通 2、私人间接沟通,非正式沟通及其管理,特点：
5、 交流速度较快； 信息比较准确； 沟通效率较高； 满足职工需要； 存在一定片面性； 失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。,管理： 认识它的存在，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的； 利用它为己服务； 听所听不到的 知谁所知的 通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道，还治其人之身。,企业中的沟通网络 变量：渠道数量、分布、单向还是双向 基本类型：轮型风车型 沟通渠道结构对组织活动的影响： Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效； 圆型和星型适合于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分地利用资源 员工满意度也与网络类型有关 领导比较满意集权化网络 普通员工
6、比较满意分权化网络,沟通的障碍及其克服,有效沟通的障碍 1、个人因素 接受的有选择性 沟通技巧的差异 其他：情绪、防卫 2、人际因素 双方的相互信任 过滤 信息来源的可靠程度 发送者和接受者之间的相似程度 文化,3、结构因素 地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束 4、技术因素 语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量,沟通失真,如何克服沟通中的障碍 明了沟通的重要性，正确对待沟通 要学会“听” 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 职工代表大会 非管理工作小组 加强平行沟通,信息沟通的改进,改进信息沟通的准则 信息沟通检查
7、 组织中需要加以检查的四大信息沟通网络 1、属于政策、程序、规则和上下级关系管理网络或同任务有关的网络。 2、包括解决问题、会议和提出改革建议等方面的创新活动网络。 3、包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合性网络。 4、包括组织出版物、布告栏和小道新闻在内的新闻性和指导性网络。 认真聆听双方意见 聆听的技巧 书面沟通的技巧,“听”的艺术,冲突与谈判,一、冲突的起源 由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 1、沟通差异 2、结构差异：组织结构差异 3、个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格,二、冲突处理 1、谨慎地选择你想处理的冲突 有些冲突非常琐碎，不值得处理； 有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手 有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入 管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件 事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者 2、仔细研究冲突双方的代表人物 3、深入了解冲突的根源 4、妥善地选择处理办法,三、谈判 1、理性分析谈判事件 2、理解你的谈判对手 3、抱着诚意开始谈判 4、坚定与灵活相结合,
