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1、企业简单实用成本控制赢利技巧,企业成功靠什么?,反应迅速：比别人抢先一步占领市场 研发能力：研发出新品取得垄断利润 投机取胜：钻市场空子，打政策擦边球,管理大师杜拉克说，企业经营者需做两件事 第一是销售，第二是控制成本,增加收入是长枪，用长枪冲锋陷阵！扩大销售渠道，增加收入源 降低成本是砍刀，把成本砍到最低，把拖累三军的不和谐东西砍掉，轻装上阵 会使刀弄枪，你在战场上威力无穷！,一、降低成本是企業提高利潤的根本,很多企业员工辛苦忙到晚，领导也天天加班，可利润上不去。 你的武器锋不锋利，枪够不够尖，刀够不够快，管理方法够不够科学，管理制度够不够完善,营销是要攻克的堡垒，成本是大后方，在英勇攻克堡
2、垒时，也要花甚至更多工夫巩固大后方 赚来的钱，营销打出来的市场，因财务系统混乱，没砍掉成本，导致严重浪费，甚至错误决策，最后功亏一篑,如果收入为10，成本是9，利润就是1。 1091。 想尽一切办法削减成本，把9降低8，108等于2 ，降低10成本，利润翻一番 微利经营时代，拼的就是节俭！,案例:秦池为何昙花一现,96年11月，名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币天价，买下央视黄金时间段广告，成为令人眩目的两届“标王”。 95年曾以6666万元人民币夺得“标王”,秦池酒厂是山东临胞县一家生产白酒企业。一夜成名白酒身价倍增。中标后一个多月时间，签订了销售合同4亿元；头两月销售收入2.18亿元，
3、实现利税6800万元，相当于建厂前55年总和 至6月底订货已排到年底。96年销售由95年只有7500万元一跃为9.5亿元。巨额广告投入带来惊天效果。管理层十分满意。 但新华社98年6月报道：秦池生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局,秦池在企业财务管理分析,（一）巨额广告支出使经营杠杆作用加大， 给企业带来巨大的经营风险,利润=销售量（单价一单位变动成本）固定成本总额 产品单价由市场竞争决定，单位变动成本和固定成本总额在一定生产能力范围内固定不变。这三要素属常数 利润高低取决唯一变量产品销售量。 产品销量大小取决于产品市场份额。同类产品多又难分上下，品牌是争取市场份额有效捷径 角逐标王是树立品牌
4、提高市场份额较佳方案,巨额广告支出改变企业原有成本结构，使固定成本在产品成本中比例增大；并且加大了经营风险。只要市场有风吹草动，会使经营陷入困境,97年秦池陷入难以自拔经营风险中 （1）4万余家白酒企业使生产量远大于销量；洋酒进入使白酒在酒业消费中比例下降。秦池市场份额面临严峻考验。 （2）一流品牌没有一流产品质量作保证。96年12月某报4篇关于川藏公路两侧收购散酒勾兑“秦池”报道，使秦池陷入危机之中，形象损害 （3）3.2亿元巨额广告费是巨大包袱。一方面使现金流困难，另一方面大大放大了企业利润对销售量的依赖程度。只有稳定市场份额，才能确保可持续发展。,（二）资产结构失衡，导致盈利能力与流动
5、能力矛盾恶化,企业资产盈利性与流动性间存在着矛盾。流动资产变现能力强、流动性高但盈利能力低；固定资产等长期性资产属盈利性资产，可带来利润，但变现能力低，流动性差。 企业应在盈利性与流动性间权衡，保证盈利性与流动性适度平衡，确保稳定发展,秦池为县级企业，总资产规模和生产能力有限。滚滚而来订单，仅凭现有生产能力难于应付。 出路两条： 1、加大资金投入，对现有厂房设备更新改造或扩建，提高生产能力。受两因素制约：（1）资金。巨额广告投入使现金流受到影响，扩大生产能力所需大量资金来源只有依靠银行贷款解决，而贷款使资产负债比例提高，还贷压力加大。而生产规模扩大，使固定资产比例提高，流动资产比例下降，流动能
6、力和变现能力受影响，资产结构失衡。（2）生产周期制约。厂房设备购建，白酒酿造，都需一定周期，难于短期立即满足眼前客户订单。,2、要在短时间内满足客户订单需求，另一出路是与周边白酒企业横向联合或收购其他企业。但两者都难保证产品质量，其品牌和市场份额维持更需要一流质量作保证。 秦池酒厂陷入提高企业盈利能力和维持一定现金流相互矛盾进退两难境地，面对客户订单必须作出选择。结果将使企业经营风险不断加大。,（三）财务资源有限性制约企业持续发展,现金流动上应形成良性“造血”功能机制,秦池一方面扩大生产规模、提高生产能力，提高了固定资产长期性资产比例，流动资产在总资产中比例下降，降低了企业流动和变现能力。 另
7、一方面，巨额广告支出和固定资产上投资所需资金要求企业通过银行贷款解决，此类贷款为短期贷款，而这被用于资金回收速度慢、周期长的长期性资产上，形成短贷长投的资金缺口压力。,如果有较健全造血功能机制良好经营活动现金流动机制，资金缺口通过现金预算安排和合理资金调度可部分化解压力。 秦池所面临现实问题是：在流动资产相对不足从而使现金流产生困难同时，年内到期的巨额银行短期贷款要求偿还，从而陷入“到期债务要偿还而企业又无偿还能力”的财务困境。,启示和教训,第一、 固定成本使企业在产生经营杠杆作用同时，也带来相应经营风险。 要确保销量持续增长，做广告树品牌是有效方式。但广告投资应与销售业绩保持适度平衡，否则会
8、带来巨大经营风险。,第二、 财务管理重点在资产负债表左边。企业资金筹措是企业理财重要内容，但外来资金对企业发展仅是一种“输血”功能，可解决一时资金难题，但长期稳定发展，必须依靠来自于经营活动的良性造血功能机制 造血功能机制形成只能依靠资产合理有效利用，保证现金流入与流出在时间、数量和速度上协调,第三、 合理资金调度需以资产结构平衡、资本结构平衡以及资产负债表左右双方结构性平衡为前提。 任何一方失衡，都将导致企业资金流动发生困难，陷入财务困境,1.1 視成本為魔鬼是企業成功之道,企业有三大成本： 可变成本:包括产品制造成本，采购成本，人 工，直接营业税，佣金 固定成本: 房租，水电，员工工资，福
9、利，保 险，通讯，彩礼，培训，库存，折旧，应酬 税收 很多企业收入好，但没利润没现金,1.2 如何培養時刻的成本意識和觀念,案例：百安居的成本控制,百安居B&Q，隶属世界500强企业，英国翠丰集团，99年进入中国内地，至今开设 32家分店 中国市场07年营业额40亿人民币，公司将节俭发展为一种生存哲学,北京四季青桥百安居一楼卖场，华北区百安居总部在此，与明亮宽敞卖场比办公区寒碜。 总经理办公室简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜，没有老板桌，总经理椅子和普通员工一样，没扶手。总经理手中签字笔只要1.5元 百安居节俭哲学：企业所有支出都是建立在可给客户提供更多价值的基础上。
10、即所有投入都应为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。,有没有老板桌不成问题，选择廉价笔理所当然!对客户没有直接价值的支持部门照明控制，空调温度控制。因为客户不会为你的奢侈买单! 正是这种节约意识，百安居营运费用占销售额百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米建材超市，销售额只有金四季1/2，营运费用多出一倍,从客户角度评估企业所有支出，不让客户多花一分冤枉钱 百安居营运成本中对人事成本控制，特别对员工数量重视 2万多平方米卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。店员由三部分组成，固定员工、供应商促销员、配送和收银中小时工，在衣着颜色和标识
11、上区别。临时工占20%30%，主要在部分配送和收银工作中使用。,没有数字衡量就无从谈节俭和控制。 对一些直接，显性成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，每笔支出都有据可依，执行情况会与考核挂钩。 员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，营运报表上记录着137类费用单项。其中可控费用(人事、水电、包装、耗材)84 项，不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项 营运费用被细化到几乎不能再细化地步，有的甚至单月费用不及100元,每月/每季/每年由财务汇总发到管理者手中，超支和异常数据用红色特标，在会议中相关部门需对超支部分做出解释。 一套成型操作流程和控制手册在百安居使用，从
12、电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本方法。如将用电节俭规定到了以分钟为单位，用电时间控制点从7:00到23:30,营运控制手册前言写道：员工不要混淆抠门与成本控制关系，要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，讲究花钱效益。 降低损耗，人人有责的口号随处可见。这种文化灌输从新员工入职培训时开始，在每天晨会中不断灌输、强化。 节俭成为百安居一种企业组织行为，甚至植入到员工文化血脉中,二、管理者要克服的成本4大障礙,2.1 不懂財務，不看賬目，害怕數字,李嘉诚曾说：年轻时喜欢翻阅上市公司年度报告，表面上沉闷，但这些会计处理方法优点和漏弊、方向选择和公司资源
13、分布对我有很大启示。 管理人员对会计知识的把持和尊重、对现金流以及公司预算的控制，是最基本元素,企业家不爱看账目。心中都有一本账，但不重视财务这本大账 企业家害怕数字，有很多数据、术语听不懂，便不再和财务沟通：就照我说的做！不懂装懂，危害无穷,2.2 喜歡事後算賬而不是事前控制,老总合同签完才跟财务说：这笔账怎走？财务上怎么处理？很多事情已晚了 这笔合同利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金 没事前考虑，成本控制无法谈起，即使想控制，也不知道刀该砍在什么地方,2.3 多用數字，少用含糊描述,语文管理常用词：不错，有增长，有提高，效果还行，基本满意，比较稳定 数学管理常用词
14、：增长率，利润率，税率，资产负债率，销售额，百分比 用数字说话,2.4 管理者必須懂得的三張表,损益表、资产负债表、现金流量表，是行军打仗地图。没有地图就迷失方向。 不懂这三张表就失去控制力，必败无疑！,资产负债表位于三表之首，反映企业资产状况，有多少自有资金，多少外债，一看便知 如果企业陷入债务危机，资产负债表就鸣枪警示，就要立刻采取行动，找到根源，将危机制服。,损益表反映企业获利能力，有多少收入，有多少利润，有多少成本，一览无余。 在损益表上，净利润=收入直接成本费用所得税。抓牢表上所有数字，就控制了整个收益状况。,现金流量表反映企业现金流量。现金有多少，安全不安全，表上反映得清清楚楚，多
15、看几遍，做到心中有数。,三、管理者應緊緊抓住幾個重要成本數字,行军除熟悉地图地形，还要熟悉武器、粮草弹药，再抓住几个基本而重要数字，就万无一失,3.1 現金流,现金流是企业生命之泉，每天紧盯现金，是珍惜企业生命的表现。,3.2 損益平衡點,每月大多须等到财务报表出来后，才知公司最近表现怎样，这个时间落差很可能影响决策速度 让财务人员提供损益平衡分析，即你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，可以马上判断这段时间是赚钱还是赔钱,3.3 銀行對帳單,每月银行会寄对账单，会计人员也许没时间核对这件重要工作。 很可能公司运营已好几年，没人查对过公司户头了,3.4 積壓的訂單,有些订单来了
16、，却一直没处理，以致耽误了交期。看看那些积压的订单，知公司是否有问题，问题有多严重。,3.5 產品庫存,库存多少合适有一个严格计算标准，财务人员计算出来 老板要随时清楚，公司库存是否适当,3.6 退貨記錄,如果退货数量增加，表示内部质量管理有问题。掌握退货数量是关键,3.7 員工人數,每月计算下员工有多少人。业务增加，公司雇用员工人数可能不知不觉增长，甚至当业务没增长，员工人数仍无声无息增加 每月一张统计表，掌握员工人数及增长曲线，看公司是否用人无度,案例：小企业的财务管理之道,南京仁杰电子公司是南京电子一条街上一个不足20人小企业，但它能在电子产品激烈竞争下始终保持较高赢利水平，与其财务理念有很大关系。,成本控制有张有驰,仁杰电子是私企，注册资金300万。代理国内和国际品牌通讯产品，也负责对终端用
