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1、一绩效考评指标与标准设计 适用不同对象范围组织绩效生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管 理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。 内容内容个人绩效根据岗位横向分类的结果来确定。在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。 岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产） 、 按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务） 。 不同性质结构区分：品质特征型品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、
2、绩效考评等HR活动中） 、 行为过程型行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务） 、工作结果型工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大） 。 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿） 指标的作用指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。 3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的） 指标来源：指标来源：组织战略与经营规划（首要来源）；部门职能与岗位职责；绩效短板与不足。 指标体系设计设计原则设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入
3、考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4. 明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效， 能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。 1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。步骤：岗位分析列出相关要素初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度） 专家和有关人员进行图上作业集中大多数意见，优选指标构成绩效考评指标体系 2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场
4、调查）列出要素和具体指标，并初步筛选准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或 计算公式）确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法设计调查问卷发放问卷回收，整理分析，取得结果。 3.个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。（分为：典型人物 研究、典型资料研究。） 设计方法设计方法4.面谈法：是通过与各类人员（与被考评者有较多联系的）的访问和谈话收集有关资料，作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法 5.经验总结法：根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的
5、要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素 体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 6.头脑风暴法（亚历克奥斯本）：目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈 开放愈好、强调产生的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：集体决策更容易被接受。适用:特殊岗位人员。 设计程序设计程序：工作分析：（岗位分析）分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标。 理论验证； 进行指标调查，确定指标体系； 进行必要的修改和调整：考评前、考评后的修改调整。 标准的类型：（常见的考评尺度）量词式、等级式
6、、数量式（离散型、连续型），定义式。 1.定量准确的原则；考评标准的起止水平应合理确定；各标准的含义、相互间的差距应当是合理明确的，尽量采用等距式量表； 选择的档次数量要合理，控制在3-9级。 设计原则2.先进合理的原则；“先进”不但要反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工考评结果出现严重的偏向。 “合理”一般情况下，应以多数员工70%-80%能达到的水平作为评定标准。 考评标准的设计3.突出特点的原则；突出各类工作岗位的性质和特点，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构特点而制定。 4.简洁扼要的原则；各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用
7、人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，避免使用专业性术语和模棱两可 的词语，减少误解和歧义。 标准量表的设计：从实验心理学和测量学角度看，分：名称量表（又称类别量表，没有序列、等距性、可加性的数字，仅仅是符号，没有任何数量大小含义）； 等级量表（位次量表，数字只具有等级或序列的特性，不表示数与数间的差距相等）； 等距量表（没有绝对零点，只能做加减运算，不好做乘除，能最广泛地应用统计方法，计算均数、变差、相关系数以及应用t、F检验等）； 比率量表（测量水平最高，有实际意义的零点，可以做四则运算；统计方法除等距量表相同外，还可使用几何平均数和相对差异量等统计方法）。 评分方法：自然数法（每
8、个等级可以设定一个或多个自然数，可以是百分制或非百分制；一次性获得测评的绝对数值）； 系数法（函数法、常数法；可直接计分或间接计分；获得相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，也称相乘法）。 定义：关键绩效指标简称为 KPI，居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标。 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可 操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工的绩效进行全面跟踪、监 测和反馈。核心：从众多
9、的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。 关键绩效指标 意义：1 1、激励约束员工行为、发挥战略导向牵引作用； 2 2、通过战略目标层层分解，个人行为与部门目标相结合，实施企业战略规划的重要工具；3 3 、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。 区别：（与一般绩效体系的主要区别）从考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心；从考评指标产生的过程来看，前者是组织内部 自上而下对战略目标层层分解产生，后者是自下而上根据以往的绩效与目标产生；从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结 合，而后者以财务指标为主，非财务指标为辅；从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争需要，
10、后者与组织的战略目标相关度程度 不高，来源于特定程序，即对过去行为与绩效的修正。 关键绩效指标绩效指标难于选取的原因：绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚；即使知道工作绩效应从什么方面进行考评，也不知道如何衡量； 的设计与应用由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。 设定关键指标的目的强调提取和设定 KPI 的原因：1、提高组织或员工个人的绩效 ； 2、管理者能把握全局，明确目标，突出重点，简化程序； 3 、对考评者,有利于被考评者有明确方向和清晰目标。 构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，应当具有的基本特点：能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值； 采
11、用关键绩效指标和标准突出员工的贡献值；明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；能够跟 踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。 选择原则：1.整体性（KPI指标必须是定量化和行为化的）；2.增值性；3.可测性（指标标准有明确界定、简便易行的计算方法、有利于采集处理）；4. 可控性（限定在员工通过努力可以达到的水平）；5.关联性（KPI指标之间在时间上和空间上具有相互依存性）。 目标分解法：采用平衡计分卡设定目标的方法。步骤：确定战略总目标和分目标，进行业务价值树的决策分析，各项业务关键驱动因素分析。 提取方法关键分析法：基本思路：分析企业成功或取得市场
12、领先地位的关键因素提炼关键绩效模块分解为要素对要素量化评价与分析细分为指标。 标杆基准法：选择标杆企业（本行领先的最佳企业、居于国内领先的最优企业、居于世界领先的顶尖企业） 提取步骤：1.利用客户关系图分析工作产出；好处：将个体或团队与组织内其他个体和团队联系起来，增强服务意识；能清晰地现显示对组织的贡献率；采用这种直观 的方式，能更全面、深入地分析工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。 2.提取和设定绩效考评指标；运用SMART方法提取指标（具体的、可衡量的、可实现的、相关性的、有时限的）。关键绩效指标可以分为：数量、质量、成 本、时限指标 3.根据提取的关键指标设定考评标准；先进的、平
13、均的、基本的标准水平。基本标准是考评者通过一定程度的努力可以达到的，主要用于判断绩溪是否满足 企业的基本要求，这类标准所获的考评结果，主要用于一些非激励的的工资待遇，如基本工资。 4.审核关键绩效指标和标准；审核要点：工作产出是否为最终产品；多个考评中对同一个绩效指标和标准评价，其结果是否具有可靠性和准确性； KPI指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；指标和标准是否具有可操作性；考评标准是否预留 出可以超越的空间。 5.修改和完善关键绩效指标和标准。初步设定之后，还需要对绩效的管理活动进行跟踪调查。 常见问题和解决方法： 第四章第四章绩效管理绩效管理 二绩效监控与沟通 三绩效考
14、评方法应用(1) 内涵：管理者始终下属的活动，以保证他们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。 绩效监控管理者进行绩效监控承担两项任务：通过不断的的沟通对员工的工作给予支持，并修正偏差；记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。 目的：旨在通过提过个体绩溪水平来改进部门和组织的绩效。 内容：（与目的高度一致，并非固定统一）一般是在确定的周期内对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中态度和行为。 关键点：1.管理者领导的风格的选择和绩效辅导的水平；2.管理者与下属之间的绩效沟通的有效性；3.绩效考评信息的有效性。 作用优秀的指导者和管理者应该在三个层次上发挥作用：与员工建立一对一
15、的密切联系，向他们提供反馈，帮助制定目标和任务，并在遇到困难时提供支持； 绩效辅导营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能从过去的经验中学习。 为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。 时机：当员工需要征求你意见时；当员工需要你解决某个问题时；当你发现了一个可以改进绩效的机会时；当员工通过培训掌握了新技能时。 方式：指示型辅导（完成任务的知识技能缺乏的员工）；方向型辅导（基本掌握完成任务的知识技能的员工）；鼓励型辅导（具有完善的知识技能的员工）。 内涵：绩效管理的核心。考核者与被考核者就考评所反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服
16、务于后一阶段企业与员工绩 效改善和提高的一种管理方法。(贯穿于整个的绩效管理过程。) 内容：1、绩效计划计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）；2、绩效辅导辅导的沟通； 3、绩效反馈反馈沟通； 4、绩效改进改进沟通。 绩效沟通重要性：通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。 通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率。 通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 正式的书面报告（优点：简单易行，且能提供文字记录；缺点：单向流动使大量信息变成摆设；） 方式：1、正式的绩效沟通定期会面（管理者与员工的一对一的会面&有管理者参加的员工团队会谈） 2、非正式的绩效沟通：优点：及时性 不同绩效管理阶段的沟通的目的目的和侧重点侧重点： 技巧：1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感。 2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。 3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作。 4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评。 5、注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧。 6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通。 7、效果应具有
