《公司财务战略规划-（最新版）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司财务战略规划-（最新版）（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 北京公司北京公司财务战略规划财务战略规划 一、财务战略规划的背景一、财务战略规划的背景 （一）财务管理面临的挑战和机遇（一）财务管理面临的挑战和机遇 在严峻的内外部环境下， 公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战。 在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足， 导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上 升，资产负债率居高不下，资金压力增加。在公司转型升级和提升精细 化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部 门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评 审、 投资评审等环节， 为财务向业务前端延伸、 业财融合奠定基
2、础。 第二， 在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值创造为导向、以资源配置 为手段发挥管理职能。第三，公司已将“一体两翼” 、产融结合作为战略 重点，未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财 务职能提出新的要求。 （二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节（二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节 1.财务管控模式有待明确。公司管控模式要向“战略管理型”转变， 配合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理。公司总部 财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上， 管控中心的功能发挥不足， 对风险监控和防范有所疏漏。 2.业财融合和决策支持有待加强。 财务管理职能过于集中在核算端，
3、尚未贯穿交易处理的全流程，需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有 2 效的手段；对于公司重大事项决策的参与程度比较低，决策支持手段不 足，难以提供高质量的信息。 3.资金管理相对被动。子公司在属地金融机构的信用和融资能力不 强，同时，目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低，影响 了总部对于总体资金需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧 张，兑付压力大，制约了开展资金运作和资源优化配置的空间。 4.财务内控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务内部 控制流程，如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存 在缺陷；各财务管理活动间的关联度不足，难以形成闭环管理；部分流 程
4、流于形式，程序繁琐并且效率低，难以真正实现对财务风险的有效控 制；部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于 业务风险和会计职业道德风险认识不足，不利于形成有效的财务内控环 境。 5.财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面 尚未进行规范化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业判断，造成对 相同交易业务存在不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化 的业务模式的统一会计核算规则， 需明确核算依据、 核算时点、 核算方式， 并满足管理报告需求。另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数 据提取效率低，提取项目数据时需要大量手动调整和干预，导致财务关 账、报表报送
5、、考核数据提供耗时较长，信息报送质量不高，降低了会 计信息的时效性和准确性。 6.全面预算管理体系有待完善。 预算编制缺乏源头业务计划的支撑， 3 成本费用定额尚未固化到预算模型中，预算编制和审核缺乏充分依据； 预算偏离经营实际。同时，预算执行监控欠缺信息化手段来实现刚性控 制。 7.税务筹划及税务风险管理待加强。公司税务管理主要围绕税务申 报展开，税务筹划工作尚未开展；公司税务风险意识薄弱，对于发生的 税务风险事件， 缺乏有效应对， 税务风险的识别、 预警及通报机制不完善 ； 没有建立税务法规共享和交流平台。 8.财务团队建设亟待加强。财务关键岗位员工比较少，对财务机构 的稳定性和工作质量产
6、生较大影响。在财务人员配置方面，财务人员大 师精力投入在基础会计核算工作，管理会计岗位及人员配备不足，财务 梯队建设、人才培养机制上也有待完善。 9.财务信息系统集成及应用水平有待提升。 目前财务核算基础相对较弱，没有建立项目辅助核算体系，更无法 实现合并报表自动生成等。造成终端用户系统统计数据难度大，效率低、 出错率较高，降低了会计核算的准确性和内部控制的有效性。 二、财务工作规划的发展愿景和目标二、财务工作规划的发展愿景和目标 发展愿景：以战略为导向，以诚信为基础，以合规为前提，以恪尽 职守为己任，以引领价值创造为目标。 发展目标：推动实现财务管理功能由会计核算向引领价值创造转变， 财务管
7、控模式由相对分权型向适当集权、集分结合型管控转变，财务人 才队伍由会计核算型向管理会计型转变。 1财务管理功能由会计核算向引领价值创造型转变。发挥财务作为 4 业务伙伴和专家中心的作用，更多地深入业务环节，协助业务决策、准 确反映业务、高效配置资源、控制财务风险、推动业务优化，提高财务 管理创造价值的水平。 2财务管控模式从相对分权型向适当集权，集分结合型转变。在财 务垂直管控时，总部财务部发挥管控中心和专家中心功能,负责政策制 定、政策解释、资源调配、检查评价和内部咨询，二级单位财务部负责 政策的细化、政策执行以及发挥业务伙伴功能，提供贴近业务端的价值 分析，支持业务发展。 3财务人才队伍由
8、会计核算型向管理会计型转变。 互联网、物联网、大数据、产融结合等业务发展趋势以及财务引领 价值创造、业财融合等都对财务人员技能提出新的要求；随着公司营业 规模的快速增长、国际业务团队的组建、杭州霖诺的收购，业务结算量 和对财务人员的专业技术水平均会有较大的提升，现有的传统核算型财 务人员已不能匹配目前的业务结构，财务人员领导力、产融结合知识、 财务信息系统应用技能、税务筹划能力、管理会计建模能力以及对公司 核心业务及盈利模式的深入了解成为财务管理技能的重要支撑。迫切需 要与时俱进，打造优秀复合型财务团队，提升财务人员的综合素质，提 高公司财务管理的整体水平。 4.推进产融结合进程，通过资本化运
9、作护航公司转型。 整合系统内外资金及其他资源，统筹金融业务的发展。收购基金公 司， 引入社会资本参与公司发展投资， 拓宽融资渠道， 优化资本负债结构。 通过基金平台，向商贸物流、产业实业相关业务进行投资，助推主业转 5 型发展。进一步加强资金集中管理，合理有效配置资源，提高资金使用 效率。通过项目评审会机制有效防范业务风险，通过财务杠杆作用引导， 向符合公司整体发展战略、盈利能力强的优势业务进行资金倾斜。条件 具备情况下通过直接融资如发行短期融资券等方式，降低融资成本、增 加资金收益。 5.完善财务人才管理体系，加强人才培养和发展 一是建立财务人员整体规划和职业发展规划。 一是建立财务人员整体
10、规划和职业发展规划。 对公司财务人才进行系统梳理，结合公司发展需要，建立财务人员 整体规划，对财务人员数量配置、核心能力、技能要求需求等进行合理 规划，逐步提高管理会计人员比例，在能力要求上对会计核算人员和管 理会计人员进行区分，从事会计核算的人员以熟练掌握与本职工作相关 的政策规定、专业技能，从事管理会计人员则需要深入了解公司业务流 程， 掌握企业管理知识， 能够熟练运用管理会计工具能力， 具有文字表达、 沟通协调、综合分析和报告的综合能力素质。 建立财务人员职业发展双通道，细化财务人员在各个职业发展阶段 上核心能力要求和晋升条件，并与人力资源部进行沟通，推动其落实。 实行财务负责人轮换、核
11、心人员交流学习等。同时，指导每个财务人员 结合岗位要求和自身经验、能力等条件建立个人职业发展规划，并定期 进行辅导和调整，使各财务人员明确自己的职业发展路径和机会，从而 有效推动财务人员自我提升和绩效改善。 二是优化财务人才选拔机制。二是优化财务人才选拔机制。 明确财务人才选拔标准，针对岗位职责和对人才能力素质需求，建 6 立各岗位的任职标准。拓宽财务人才选拔渠道，包括内部推荐、社会公 开招聘和猎头公司等多种方式。优化人才选拔程序，确保选拔标准、过 程以及结果公开、透明。从外部市场引入高素质人才时，给予有竞争力 的市场化待遇。 三是完善财务人才培养机制。三是完善财务人才培养机制。 结合财务人才
12、类型、人才层次差异，建立财务人员分类培训机制， 划分培训类别，如新员工培训、业务普及培训、专业技能培训、管理能 力培训等。结合财务人才的需求类型，增加与管理会计相关的培训内容， 关注财务分析、绩效评价以及全面预算等相关内容；针对财务人员不同 的职业发展规划、高低岗位级别特点，有重点地提升其专业能力和素质 要求。 四是完善财务人员考核激励机制。四是完善财务人员考核激励机制。 完善财务人员绩效考核，一方面结合各岗位具体职责和工作任务来 设计岗位绩效考核指标和评价标准，定量指标和定性指标相结合；另一 方面完善财务部门奖金分配机制，发挥激励的正向导向作用，将奖金向 绩效优秀员工倾斜。同时，对于具有良好表现的优秀员工，除了物质激 励外，扩展非物质激励手段，包括晋升机制，并通过岗位轮换丰富其工 作内容，委以更多工作责任，给予发挥个人才干的机会，提供参加外部 机构组织的个人专业能力培训等。 北京公司财务部
