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1、XX 项目风险管理计划项目风险管理计划 1.1定义定义 风险 : 是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件,这种事件可能导致项目无法 达到它的一项或多项目标 风险管理 : 就是对项目风险进行识别,并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的 项目管理过程 1.2风险管理规划风险管理规划 风险管理包括 4 个步骤:风险识别、风险评估、制定风险管理计划、风险跟踪和监控 01 PDT 02 PDT 03 风险处理责任人 PDT 04 LPDT 及各 PL 风险响应 计划 风险响应 计划 风险评估风险评估 制定风险管理 计划 制定风险管理 计划 05 公 司 项 目管理部门 风险管理模型风险管理模型
2、 1.3风险识别风险识别 风险识别的方法主要有以下几种: 1访谈、调查 2. 头脑风暴(Brainstorming) 3. 专题讨论会(Workshop) 4. 历史经验数据、风险数据库 RDB 5. 专家建议法(Subject Matter Experts) 6. 风险标识提问单 风险识别风险识别 风险跟踪和 监控 风险跟踪和 监控 项目 风险库 跨项目风险 管理 跨项目风险 管理 风险分类风险分类:识别出风险后建议按业务领域对风险进行分类。 1. 市场市场/客户风险:客户风险:市场风险对我们来说主要是指市场需求/客户要求发生变化,引起产品规 格的改变,包括增加新的需求;原来开发的功能需求取
3、消;是否开发某项功能,何时开发完 成由确定变为不确定。 同时客户供货时间需求等突然发生变化, 或预定的签单不能按时签定 或被取消等风险。 2. 技术风险:技术风险:在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等,导致任务不能 按时完成 ; 在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。采用新的技术可能是出于市场 竞争的压力,但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险,导致产品的开发进度及 质量受到影响。 3. 财务风险:财务风险:由于公司扩张过快,资金回笼不及时等因素,造成公司流动资金紧张。资金 不足导致产品开发、生产无法按计划进行。 4. 制造风险:制造风险:主要指在产品投入批量生产
4、时某些生产设备, 工装夹具等准备不足, 以及 在量产过程中因某些问题造成批量返工,对正常生产造成影响。 5. 采购风险:采购风险:主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期、原材料涨价等方 面不能满足实际需求的风险。 6. 用户服务风险:用户服务风险:由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将 影响产品在市场上的表现。客服上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。 7. 项目管理风险:项目管理风险:PDT 对项目各项任务浮动周期, 风险估计不足, 项目组成员突然变 更,以及公司管理水平跟不上,导致公司的流程、制度不完善,或已有制度得不到有效的实 施,影响产
5、品开发、生产。 1.4风险评估风险评估 风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。 一般来说, 风险评估要从风险 发生的概率以及风险的影响程度(或损失的大小)这两个维度来对风险进行评估。 每个维度分:High(或 9 分) 、Medium(或 6 分) 、Low(或 3 分) 风险等级 风险发生概率 风险影响程度 风险发生的概率及影响程度可以采用定性的评估, 也可以采用定量 (使用括号内数据或 其他数据,需要在文件中明确其定义)的评估方式。 1.4.1 风险的定量评估风险的定量评估 定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描 述,如对风险发生可能性的高低
6、用概率来表示,对目标影响程度用损失金额来表示。数值的 定义如和本文件不同时,需要在文件中明确其定义) 。 1.4.2 风险的定性评估风险的定性评估 这是风险评估常用的方法。 风险评估由项目组在风险识别后立即进行,将评估结果(发生概率、影响程度、风险等 级、责任人等)填写入项目风险跟踪单中,纳入项目管理中进行跟踪管理。 风险发生概率分为三个等级:高、中、低 风险发生后的影响程序同样分为三个等级:高、中、低。 有了风险的概率和等级, 我们就可以看出各类风险的影响程度。 在产品开发过程中要重 点跟踪双高风险。 各类风险的影响程度各类风险的影响程度 下表列出 inspur 对风险发生可能性的定性、定量
7、评估标准及其相互对应关系,供实际操作 中参考。 定量方法一定量方法一评分评分12345 定量方法二定量方法二一定时期发生一定时期发生 的概率的概率 10%以下10% - 30%30% - 70%70% - 90%90%以上 文字描述一文字描述一极低低中等高极高 文字描述二文字描述二 一 般 情况 下 不会发生 极少情况下 才发生 某些情况下 发生 较 多 情 况 下发生 常常会发生 定定 性性 方方 法法文字描述三文字描述三 今后 10 年内 发 生 的可 能 少于 1 次 今后 510 年内可能发 生 1 次 今 后 2 5 年内可能发 生 1 次 今后1年内 可能发生1 次 今 后 1 年
8、 内 至少发生 1 次 1.5风险防范措施风险防范措施 当风险还没有发生时, 我们要采取一定的预防措施来降低风险发生的可能性。 这样在风 险发生时才能降低给产品开发所带来的影响。以下有 4 种主要方法: 1. 规避/缓解:1. 规避/缓解: 是指项目风险发生的可能性太大,或者一旦风险事件发生造成的损失太大 时,主动放弃该项目或改变项目目标。 降低风险评估的两个维度中的任一维度,都可以对 风险起到缓解的作用。 2. 储备:2. 储备:是指提前储备一些人力,技术等资源, 在风险发生时可以及时处理。 3. 转移:3. 转移:风险转移是指借用合同或协议,在风险事件发生时将损失的一部分或全部转移到 项目
9、以外的第三方身上。 4. 接受/忽略:4. 接受/忽略:是指项目管理者将风险留给自己承担。该方法通常在下列情况下采用: 1)处理风险的成本大于承担风险所付出的代价; 2)风险发生可能造成的最大损失,项目管理者本身可以安全承担; 3)采用其他的风险控制方法的费用超过风险造成的损失; 4)缺乏风险管理的技术知识,以至于自身愿意承担风险损失; 5)风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移等风险控制方法均不可行时。这 一方法主要运用于控制那些风险损失较小、业主能够承担的风险。 1.6风险的监控风险的监控 风险控制风险控制:对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程 角色角色职责职责 LP
10、DT对本项目的风险识别、评估、计划和控制负总责 xPL在风险管理中在专业、细节方面协助 LPDT 对项目的本领域风险进行统一管理,并向 LPDT 汇报 风险责任人负责相应风险的评估、制定响应措施,并具体实施,定期向风险管 理员汇报风险情况 1.7风险的跟踪风险的跟踪 制定风险管理计划制定风险管理计划 对于已识别并完成评估的风险, 制定出项目的风险管理计划, 在项目开发过程中对各风 险进行跟踪,使用风险管理计划了解各类风险在目前情况下的状态,定期刷新。具体参 见风险管理模板。 风险升级风险升级 在风险跟踪过程中,以下情况发生时要对风险进行升级: 1. 风险等级发生明显提升 2. 风险规避措施失效 3. 风险的影响范围扩大(如:项目级产品级) 1.8风险管理流程风险管理流程 适用对象适用对象 : 风险管理流程指在产品开发过程中,如何识别和跟踪风险。适用的对象主要 是项目经理及其他项目管理人员。 流程图流程图 D:项目管理PM book风险管理流程080102.vsd 参见风险跟踪管理流程。