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1、如何指导 新 员工目录 目的篇 特点篇 方法篇 指导篇 操作篇目的篇为什么要指导新员工？式 知识 技能 态度 其它价值观自我形象个性 /人格内 驱力 /社会 动机知识技能潜能行为为什么要指导新员工？ 1）适应工作 2）融入团队 3）企业文化建设阶段内容角色学习投入阶段 （ 3公司1、投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来培养新员工。2、试用期 3个定位 ” ：A、公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。B、个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的
2、团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？阶段内容角色价值形成阶段（ 从第 7个月到第 12个月）公司 1、评估；2、反馈。员工“二个肯定”：一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。阶段内容角色能力发挥阶段 （ 从第 13个月到 18个月）公司与员工“二个授权”：第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就
3、局部的管理工作进行具体的改进。第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。阶段内容角色价值提升阶段 （ 从第 19个月起到第 24个月 ）公司与员工“二个评估”：首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。特点篇新员工感受 陌生的世界陌生 具体的表现人 同事、上级、老板、客户等；环境 工作环境、卫生间
4、、宿舍、食堂、作息时间等；工作 工作内容、工作标准、工作流程等；新员工的一般特点特点 典型行为 对 策表现积极服从安排、肯干、学习欲望强、争强好胜要及时予以表扬、鼓励；好奇 问 “ 为什么？ ” 要鼓励他们多问；拘束 小心翼翼、怕出错要与他们多沟通、谈话，熟悉工作和生活环境及同事；希望得到认可会因鼓励 /表扬 /批评而高兴 /生气主动的去关心、帮助他们，使新员工尽快适应新的工作、新的环境，与同事成为友好相处的朋友。新老员工之间是一个磨合过程 挑剔 工作效率 配合 欠默契 性格 不了解 习惯 不熟悉 规则 不了解因此： 年轻没有经验并不是问题，因经验只代表过去，而不代表未来； 低学历也不是问题，
5、因为学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性； 没有背景也不是问题，因为背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力； 入行时间短也不是问题，因为行业时间越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。方法篇什么是 3 上岗能够按要求做好工作； 能够主动地工作； 能够独立思考地工作；会 熟精熟通五个层次 不会 不了解、不知道、未做过； 会 做得出来； 熟 代表 着能够 在效率 与品质这两 方面， 同时达到 一定 标准 的要求 。 精 对所从事的工作能有“ 深度 ”的了解 。 要具备“独立思考”的习惯 ， 并且能习惯性地运用“系统性的分析”与“结构性思考逻辑“，才可能对事物产生彻底而深度的了解，以便主动、独立
6、地改善事物。 通 就是 “ 融会贯通 ” 的意思。 必须在同一个领域 中， 经历过两种类型以上的事物，在 “ 精 ”于 不同 类型 的事物之后 ， 比较 分析不同 类型 之 间 的差 异 ，加以去 异 求同，而在面 对 此一行 业 內的其他新事物 时 ，便 能够驾轻就熟 地因 应。起步目的： 能理解岗位常识并落实到行动中； 掌握工作所需的基本技能并能运用到工作中； 能准确把握上级指示； 理解工作的程序； 能向上级汇报并商谈；跟进目的： 能适当的安排工作并落实到实处； 对工作有责任感；提升目的： 工作中有问题意识； 知道改善改进的方法； 不依靠他人，能自己处理工作； 努力进行自我开发；指导篇指导
7、者的角色 上司？ 管理者？ 教练？ 培训师？对指导人要求 1）指导耐心； 2）热心关怀； 3）成功信心；指导的内容分类 指导内容工作指导结合实际工作进行现场指导，有针对性地进行培养，含礼节礼貌、工作环境、卫生间、宿舍、食堂、作息时间、楼层情况、工作内容、工作标准、工作流程、同事、工作用品的放置地点等。生活指导生活上与员工间的沟通指导，含卫生间、宿舍、食堂、作息时间、同事介绍等。指导的互动方法 a、指导人 说、做、赞赏、指导、善于诱导员工思考 b、新员工 尝试去做、与指导人一起确立工作目标，直至能熟练掌握工作的各项要求。常用的教育训练方法训练方法 定义 优点 缺点讲授法以口语的方式将知识作系统的
8、介绍。时间省；费用省；场地要求不高；信息传递快；学员人数较多；主题易被控制；单向沟通；缺少反馈；学员感觉比较枯燥；不利于记忆；示范法以示例或行动演示的方式，让学员有实际操作的训练方法。易引起学员注意力；参与感较强；学习过程较为灵活；学习成效较高；场地要求高；学习人数较少；需预先计划准备；局面控制不易；常用的教育训练方法训练方法 定义 优点 缺点讨论法一种由团体共同参与的开放式训练方法，能引导学员思考和讨论，共同研讨解决问题方法。参与性高；培养表达能力；激发创意，分享经验；结果易于接受；对局面控制的要求较高；预先计划；时间不易控制；案例研究法借由实际或假设的案例，让学员在此特定情景下分析研究，寻
9、找问题解决之道。学员参与容易；训练推理和思考能力；主题明确；需预先计划准备；时间不易控制；资料准备不易；常用的教育训练方法训练方法 定义 优点 缺点角色扮演法通过让学员扮演一定的角色，来感受特定情景中的人物所遇到的问题，以便能设身处地的理解并解决。参与性高；培养表达能力；增强信心；培养同理心；投入度要求高；预先计划；较费时间；做观察检查说尝试指导赞赏指导的步骤 A、说给他听就是说明工作内容、标准、意义，让他产生兴趣，有动手的冲动，信心倍增。 如：“ 你一定会 .”、 “ 这工作因为 ，所以很重要，也许开始让人觉得难，不过你很快就会学会的。 ” 、 “ 这项工作的关键是 ” 等，使充满自信，激发
10、更大的兴趣。 B、做给他看慢慢地示范一遍，让新员工们仔细观摩，并及时地指出重点和需要注意的问题，以期给新员工们留下深刻印象 . C、让他尝试去做就是让新员工照着你的样子学做一遍或几遍，你现场进行指导，指出正确的做法和不正确的做法，切忌打击新员工，诸如： “ 你怎么这样笨呀！ ” 、 “ 这么简单的事都不会做。 ” 等。 D、对他赞赏就是努力寻找新员工做得好的东西，对他进行适当的夸奖，这会使他增大学习兴趣。诸如你可以说： “ 不错，进步很快。 ” 、 “ 做得很标准 ”等鼓励、欣赏性的话。 E、观察与检查观察其表现，如工作上、生活上，帮助他；检查是对其所做的工作进行跟进、指导，避免其犯错或及时进
11、行弥补，促进其提高、成长。赞扬六原则 及时 ：一旦看到了你所期望的行为或工作完成，就立即赞扬。 诚心 ：你的赞扬是出于真心赞赏别人的努力。 具体 ：不要空泛地赞扬，应具体。 个人化 ：面对面的赞扬对他人最有意义。 正面 ：不要先赞扬后批评。 主动 ：先赞扬，让员工做对事，否则你就可能只好去应付他们所犯的错误。指导时的注意事项 （一） 面对新员工，一定想想自己刚刚走上岗位时的笨绌情形，不可对新员工进行责骂与嘲笑：时常要提醒自己， 无论新员工做错了什么事，你都不要批评他们，而只是提醒他们，耐心与大度非常重要。 切忌对新员工发火，否则你的不满情绪会使他们对未来丧失信心 ： “ 我开始就把事情干砸了，
12、以后好不了！ ” 。 别当着众人提醒新员工的某些做法不妥，否则会使新员工感到很难堪： “ 我自己很不好意思，他还让我当众出丑，真是无脸见人。 ” 记住： 给他人台阶下，也就是给自己台阶下。指导时的注意事项 （二） 切忌妄下结论 ，凭表面现象做出判断，否则会使新员工不知所措，心灰意冷。要切实了解清楚事情的来龙去脉。 说话不绕圈子 ，吞吞吐吐和旁敲侧击只会使新员工产生怀疑心理和 “ 你故意找我别扭 ” 的印象。 善用鼓励 。新员工犯了错误，很容易失去自信，使他心灰意冷，要及时安慰和鼓励他。语 你 应该 （你不 应该 ） . 你 绝对 （要、不要、不可以 . ） . 你 必须 （你一定要） . 否则
13、 . 我 说 不行就是不行！ 不 听 老人言，吃 亏 在眼前！ 我告 诉 你，如果你不 . 你一定 会 . 沒 办 法！ 这 件事照 规定 就是 这样 ！ 你 实在 是遭糕透了 . 你又犯 错 了！ 你怎 么 老是 任何员工第一天上岗都会感到拘谨和不安。要创造一个轻松愉快的环境，善意、温和地帮助他们，使他们感到“这里的人都很好！” 理解并鼓励他们。如：“别担心，我起初也是一样，两三天后就习惯了。” 注意把新员工向有关人员介绍，使其很快融入一个协作关系网之中，减少其孤独感。例如，你可以说：“这位是新来的 *，他担任 *工作，请多关照。” 注意进行自我介绍和职责说明，让新员工了解你，并与你友好相处
14、。 使新员工了解企业全貌，带他们到处走走，熟悉环境，消除其陌生和不安感，由客人过度到主人，为未来发展打下良好基础。指导人确立与考核表新员工类型 指导人 时间 操作方式一般员工 领班 /优秀员工 两个月 1. 日常的生活与业务指导，确定工作目标；2. 指导人每周一次书面信息反馈人事部门；3. 人事部门每月与指导人沟通一次；4. 部门主管每月与指导人、新员工沟通一次；领班 主管 /优秀领班 两个月主管级（指分部门负责人）经理 /优秀主管 三个月除继续以上四项外，另加：1. 新员工的述职报告；2. 指导人评价；经理级（含职能部门主管）副总经理 /指定专人 三个月副总经理 总经理 三个月选择、培养指导人的标准 a、敬业精神 b、业务能力 c、亲和力 d、沟通能力针对性指导 全新员工 指未从事过此岗位工作的员工； 新员工 曾经从事过相同或类似工作的员工； 升职或调动新员工指导重点种类 指导重点工作指导 生活指导全新员工 重要 重要新员工 标准规范的介 绍与示范 侧重生活指导升职 新岗位工作内 容、标准调动 新岗位工作内 容、标准 重要指导时间 从新员工正式进入岗位，到其转正为止。 指导人确立与考核表 中时间为参
