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1、1,人员绩效案例,2,、绩效管理概要 、组织绩效管理制度 、人员绩效管理制度,内容提要,、人员绩效计划 、KPI与确定KPI的方法 、工作计划与工作目标,3,人员绩效计划即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键业绩指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。,一、人员绩效计划,包括关键业绩指标与工作计划完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体,4,S（Specific）明确性：用具体的语言清楚地说明要达成的 工
2、作目标与行为标准 M（Measurable）衡量性：指绩效指标是数量化或者行为化的 A(Attainable)可实现性：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 R（Relevant）相关性：指绩效指标是与本职工作相关联的 ，与公司/部门的业绩指标相关联的 T（Time-based）时限性：注重完成绩效指标的特定期限，绩效达成必须具有明确的截止期限,一、人员绩效计划,5,1、KIP： 承接中心/部门的KPI指标 个人岗位职责及内容提炼的KPI指标 2、工作计划达成指标 3、行为锚定指标,一、绩效计划绩效指标的分类,自上而下地将组织绩效分解至中心/部门负责人,该指标为一段时
3、间内的某项工作计划，可分为关键工作计划、日常性工作计划等,将岗位职责及内容进行目标化与量化提炼，制定KPI,包括对工作能力、工作态度评估的一系列通用指标,6,一、绩效计划绩效指标的分类,7,KPI关键业务指标 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 KPI是指标不是目标，但是能够借用KPI确定目标或行为标准,二、KPI与确定KPI的方法,（一） 来自于对公司战略目标的分解,（二） KPI是对绩效构成中可控部分的衡量,（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对
4、所有操作过程的反映,（四） KPI是组织上下认同的,8,二、KPI与确定KPI的方法关键成功要素分析法,也称为职责分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关的部门职责，寻找到跟关键成功因素有逻辑关系的部门职责，然后再提炼KPI的一种方法。 基本思想就是通过分析企业/部门获得成功、取得市场领先地位、取得优秀业绩的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（或部门关键工作职责）；再把业绩模块层层分解为关键要素；最后再把关键要素分为各项指标，即KPI指标。,三个步骤：,9,1、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和
5、要实现的目标 ；,二、KPI与确定KPI的方法关键成功要素分析法,2、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对关键业绩模块（或部门关键工作职责）的细化；,10,二、KPI与确定KPI的方法关键成功要素分析法,3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标；,11,二、KPI与确定KPI的方法自上而下的分解法,任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是
6、按照职位的专业内容开展工作，其结果必然是“战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。,自下而上地汇总业绩,高层管理者绩效目标,中高层管理者绩效目标,部门管理者绩效目标,员工绩效目标,12,组织与培训发展部经理,人力行政中心负责人,培训主管,培训专员,承接中心组织绩效,二、KPI与确定KPI的方法,13,二、KPI与确定KPI的方法具体岗位KPI选取,制订具体岗位的绩效指标时，一般从两个方面进行考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。 企业高层的管理
7、者：更多的是对于结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也是以结果指标为主。 基层的员工：对过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重。,14,中层管理者绩效指标的制订 中层管理者作为部门的负责人，其主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标。,二、KPI与确定KPI的方法具体岗位KPI选取,中心负责人KPI指标,部门负责人KPI指标,工作组负责人KPI指标,部门职责,工作组工作模块,战略目标与经营重点,KPI分解,KPI分解,KPI分解
8、,15,二、KPI与确定KPI的方法具体岗位KPI选取,基础员工绩效指标的制订,来源于两个方面： 1、职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献； 2、由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献；,具体一个岗位的KPI指标主要是由部门的目标分解得出的，但是分解过程往往是要结合岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起的。,16,二、KPI与确定KPI的方法具体岗位绩效案例,培训专员绩效指标案例,岗位说明书中的岗位职责体现了具体岗位所承担的部门工作内容与责任,17,二、KPI与确定KPI的方法指标定义,在提取出了KPI后，需要对每一条指标进行具体定义与详细描
9、述，以帮助我们共同理解每一条KPI，帮助评估者与被评估者达成绩效共识,18,二、KPI与确定KPI的方法指标权重,权重突出重点目标,权重体现出意图引导和价值观念,权重直接影响评价结果,权重是企业评价的指挥棒,权重最终将左右和影响企业文化的建设,权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。,19,确定指标权重的方法： 1、经验法。主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的
10、考核记录和相应的结果评价；“软件”上，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。 优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。,二、KPI与确定KPI的方法指标权重,2、权值因子判断表法。,专家评估,统计,适合组织绩效、部门绩效的指标权重确定,20,二、KPI与确定KPI的方法指标权重,确定指标权重的方法：,将行因子与列因子进行比较，如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重
11、要的为0分。,21,二、KPI与确定KPI的方法指标标准,指标标准是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效指标标准针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标等标准，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 在设定标准的时候，首先要确定基准值（门槛值），如果我们的考评体制是七层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。,达标值：则是工作能做到良好的一个目标。 挑战值：是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值
12、的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。,22,三、工作计划与工作目标,工作计划与工作目标设定是衡量被考核人员工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。,工作计划与工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。,23,三、工作计划与工作目标,每一个工作计划都须有达成标准的详尽描述，以提供考核人及被考核人能客观、全面的了解工作内容与目标，通过对一项工作计划的目标详尽描述，可使我们了解此项工作计划的达成标准。,24,组织与培训发展部经理,培训主管,中心负责人,承接中心组织绩效,三、工作计划与工作目标工作计划案例,25,END,
