宁波某针织公司组织诊断与设计报告课件

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1、,宁波蒙迪针织有限公司 组织诊断与设计报告,2006年05月 编号：HR-02 版本：A,宁波泛亚企业管理咨询公司,本报告包括以下三部分,2006年05月 编号：HR-04 版本：C,第一部分：宁波蒙迪针织有限公司现有组织结构描述,第二部分：宁波蒙迪针织有限公司组织结构诊断报告,第二部分：宁波蒙迪针织有限公司组织结构设计报告,宁波蒙迪针织有限公司 现有组织结构描述,2006年05月 编号：HR-03 版本：A,第一部分,现有组织结构图（进出口公司、开发部、财务部、面料部）,设计师,物测员,品质部经理,后道检验组长,外贸跟单,外贸接单翻译,开发部经理,财务部经理,对帐员,成本核算,辅料仓库主管,

2、单证员,出纳,财务部副经理,织造跟单,染色跟单,坯棉采购员,统计,会计,副经理,业务部经理,生产经理,质量经理,面料部经理,进出口公司经理,总经理,注：本结构图未包含一线工人岗位,现有组织结构图（制衣部）,注：本结构图未包含一线工人岗位,电脑打卡员,技术员,试样剪裁,试样检验,工艺组长,外发检验,计划员,算料员,辅料采购员,培训组长,裁剪组长,成品收发,计划组长,整烫组长,缝纫辅料仓库,打包组长,机修班长,裁剪检验组长,印绣花检验,缝纫检验,缝纫质量组长,试样工艺主任,副经理,技术部经理,制衣一（二、三）部,生产经理,质量经理,计划经理,总经理,制衣部经理,现有组织结构图（劳资部、人事办公室、

3、设备部）,注：本结构图未包含一线工人岗位,现有组织结构图（染整公司）,注：本结构图未包含一线工人岗位,宁波蒙迪针织有限公司 现有组织结构诊断报告,2006年05月 编号：HR-03 版本：A,第二部分,治理结构 管理层级 管理职位 部门职能 职位设计 制约机制 组织导向,组织诊断,诊 断 要 素,组织诊断,治理结构,从形式上看： 公司现有的治理结构仅仅包含股东、董事长等，尚未 建立制定企业发展战略和制定整体规范的标准化治理结构， 包括相关的管理委员会。 从职能上看： 侧重于对于经营层面的管控，疏于战略层面的长期规 划。 我们将为公司建立标准化的治理机构，包括服装专业 委员会、战略发展委员会、薪

4、酬与考核委员会、审计委员 会。,组织诊断,管理层级,非生产部门 管理层级太多,1,2,3,4,5,6,点评： 现代组织设计强调扁平化，在满足管理幅度的基础上减少管理层次。企业的管理层级过多，会导致效率下降、信息失真。 一般企业除了生产制造系统层级较多外（5-6级），其他系统一般层级较少，便于信息及时传递、提高效率，对于直接面向市场的部门尤其如此。,信 息 传 递 速 度 慢,信 息 容 易 失 真,管理职位,部门设正副职，部门经理、部门副经理,点评： 现在组织机构中管理职位的设置强调单职制，尽量不设或少设副职，达到明确管理责任，提高决策效率、减少扯皮推诿的目的。 在部门一层一般不设副职，工作量

5、较大时设助理职务分担工作任务。,组织诊断,部门管理职能设置相互交叉情况多,1,2,3,4,采购职能：,面料部（面料、棉纱的采购）、制衣部（辅料的采购）,质量管理 ：,进出口公司下属的品质部（成品检验）、制衣部（生产过程检验、外发检验）、 财务部（仓库实物检验）、劳资部（质量统计）、面料部（毛坯布、光坯布检验）,部门职能,仓储管理 ：,财务部（机物料办公用品染料助剂、辅料仓库）、面料部（光坯实物、毛坯、 棉纱仓库）、制衣部（成品、缝纫辅料仓库）,人力资源管理 ：,尚未建立系统的人力资源管理体系，还停留在传统的人事管理阶段；职能被分散 到劳资部（工资、劳资关系、福利、考核）、人事办公室（招聘、人事

6、档案）、 制衣部（培训组）,组织诊断,部门职能,组织诊断,根据蒙迪目前四个责任单元的划分，对于强化内部成本意识非常有好处。 针对目前的业务构架，真正对公司的利润有决定性影响的是进出口公司和采购部这两个责任单元，因此无论在人员配备、组织建设等方面，蒙迪的投资者、高层领导都要对这两个单元予以重视，以确保公司整体效益的提升。,计划管理,公司十分注重计划管理，很多部门均设有计划管理的相关职位， 如制衣部的计划经理、计划组长、计划员（隶属制衣部副经理）等。,！,点评： 主管的重要职责之一就是做计划， 计划工作必须要由主管自己抓，公司的 计划由总经理做、部门的计划由部门主 管做。,组织诊断,职位设计,岗位

7、名称的标准化,计划组长 计划管理？生产管理？, ,点评： 标准化的岗位名称既要合乎行业规则，也要反映岗位的职责。,组织诊断,制约机制,公司在设计组织结构时没有充分考虑职能部门之间的相互制约,点评： 组织结构设计时要考虑形成相互监控、相互约束的机制， 是基于制度基础上的设计而不是基于“人”基础上的设计。,面料部：负责采购棉纱、毛坯、光坯等、自行检验、自行入库并管理,组织诊断,组织导向,现有组织结构是以订单为导向、以生产为中心的配 置。强调对外抓好客户订单，对内以订单为主线，内部 各项工作均是配合生产的需要，可以配合蒙迪目前的 OEM定牌策略，但在蒙迪步入品牌营销，提高产品附加 值时，要作出调整。

8、,组织诊断,宁波蒙迪针织有限公司 组织结构设计报告,2006年05月 编号：HR-03 版本：A,第三部分,一、组织设计的主体思路 二、新设计的组织结构 新组织结构（） 新组织结构（） 集团式组织结构（3） 三、分阶段组织设计的说明 四、各部门的组织结构及职能规划 五、员工职业发展矩阵与层级关系图 六、组织结构变革及实施的说明,组织设计的主体思路,考虑因素,经营战略,人员素质,企业规模,生产方式,行业特点,产品种类,业务流程,组织vs战略,组织跟着战略走！ 组织结构必须与公司战略相适应，并随着战略的调整而调整。,进行产业结构调整， 由低附加值向高附加值产品转型， 提高经营效益。,蒙迪公司的经营

9、战略：,组织设计的主体思路,点评： 由低附加值产品向高附加值产品转型，要求公司具备较强的市场营销能力（包括市场拓展、销售、品牌建设等方面）和技术开发能力，。目前公司的设计开发能力较弱，属于生产导向性，在订单落实后，所有的工作都是为生产服务。 配合提高产品附加值的战略的企业需要“哑铃状”的组织结构，如下：,组织vs战略,组织设计的主体思路,组织设计的主体思路,组织vs行业特点,以订单为龙头 劳动密集性 劳动力成本在产品成本中所占比例较高，低附加值产品尤其突出 具有明显的规模效益 订单周期短、质量要求高 做国外OEM订单，一般都有合同赔付条款的约束，如交期、质量等 一般相同款式的产品重复性低 生产

10、季节性强或有一定的生产淡旺季,制衣行业的特点,组织设计的主体思路,组织vs行业特点,制衣行业的这些特点决定了制衣企业的组织结构要满足以下要求： 1、营销系统是企业的生命线 2、内部成本控制要求高（包括原材料成本、劳动力成本的预算、核算）； 3、质量控制要求高； 4、尽量保证大批量生产； 5、原辅材料采购品种较多、交期紧； 6、劳动力安排随淡旺季需要适当的调剂策略。,组织设计的主体思路,组织vs企业规模,目前蒙迪公司包含制衣和染整两大块业务，员工1300人。 2005制衣厂年销售额约7000多万元，生产服装500万件左右；染整厂的营业收入近3000万元，总的营业收入1亿元。属于中等规模的企业。

11、染整是制衣的上游，宁波及周边地区目前制衣企业较多，染整是蒙迪今后重要的利润增长业务同时可以考虑进入染整的上游行业，如织造等。,一般来说： 人员越多、规模越大，相应的组织结构越复杂。 大部分制衣企业80%以上是一线的生产工人和基层主管。,组织设计的主体思路,组织vs产品种类 组织vs生产方式,制衣：生产的服装虽然款式多，但产品的大类不多，生产具有共通性，生产组织 是按照加工顺序安排的流水线生产方式，工人生产操作的变化相对较少， 某些工序要采用全手工操作，分工较细。 染整：与制衣相比，具有设备自动化程度和技术要求较高的特点。,制衣和染整的业务按照专业化分工的方式可以提高生产效率， 充分利用规模效益

12、的特点。,组织设计的主体思路,组织vs员工素质,公司现有人员专业素质普遍有待提升，素质较高的人才主要集中在中高管理层，中层以上员工大都具有很强的向心力和忠诚度，多数在本企业服务多年，大都熟悉生产工艺流程和工作的细节，是从基层岗位一步一步走上管理岗位的。但缺乏系统的管理知识和技能。,组织设计中必须考虑目前和以后 管理人员的专业素质，如果抛开 现有的人员和人才引进计划去作 组织设计，结果肯定不能适合客 户的需求,组织设计的主体思路,组织vs业务流程,组织设计时需要优先考虑公司的增值业务流程，实现增值业务流程的 “两高一低”，即高效率、高质量、低成本。 根据公司的发展战略，在组织设计中将考虑： 、分

13、工专业化，以提高工作效益； 、公司目前以制衣为龙头，有两大核心业务（制衣和染整）、四个独立 的责任中心（进出口、面料、制衣、染整）采用内部客户的方式进行 独立财务核算。染整公司的经营一方面为制衣配套、另一方面外 接业务，面料和进出口目前仅为制衣作配套。,组织设计的主体思路,组织设计的前瞻性,我们在进行组织设计咨询时，不仅要考虑客户的现状，还要考虑到客户未来的发展。 鉴于蒙迪公司的现实及发展思路，我们将为蒙迪提交份组织结构设计，一份适合于目前蒙迪公司的状况，另两份适合于蒙迪更长期的发展战略。 我们会在报告的最后部分阐释各个阶段的演变。,一、组织设计的主体思路 二、新设计的组织结构 新组织结构（）

14、 新组织结构（） 集团式组织结构（3） 三、分阶段组织设计的说明 四、各部门的组织结构及职能规划 五、员工职业发展矩阵与层级关系图 六、组织结构变革及实施的说明,组织结构,新组织结构图（）,董事会,股东大会,总裁,监事会,战略发展委员会,薪酬与考核委员会,审计委员会,服装专业委员会,董事长副董事长,贸 易 部,人力资源部,经 营 部,染整公司,副总经理,进出口公司,品质 管理部,制衣事业部,综合管理部,统计,财务部,采购部,制衣 分 厂,技术质量 部,行政人事 部,生 产 计划 部,技术 工艺部,生产计划部,设备管理部,组织结构,新组织结构图（）,制 衣 分厂,采 购 部,品 质 管理部,生

15、产 部,销 售 部,动力设备部,品 质 管理部,仓库管理 部,仓库管理部,市 场开发 部,客户服务 部,销 售 部,储 运 部,财务投资部,设计开发部,人力资源部,企业管理部,总经理助理,战略发展委员会,薪酬与考核委员会,审计委员会,服装专业委员会,董事长副董事长,董事会,股东大会,总裁,副总经理,监事会,染整事业部,制衣事业部,进出口事业部,组织结构,集团式组织结构图（3）,总裁助理,董事长副董事长,董事会,股东大会,总裁,副总裁,战略发展委员会,薪酬与考核委员会,审计委员会,服装专业委员会,投资管理部,财务部,企业管理部,人力资源部,营销管理部,审计部,监事会,蒙迪织造公司,蒙迪染整公司,蒙迪服装设计公司,蒙迪服装制造公司,蒙迪销售公司,一、组织设计的主体思路 二、新设计的组织结构 新组织结构（） 新组织结构（） 集团式组织结构（3） 三、分阶段组织设计的说明 四、各部门的组织结构及职能规划 五、员工职业发展矩阵与层级关系图 六、组织结构变革及实施的说明,分阶段组织设计的说明,组织设计 第一阶段,根据我们对蒙迪所进行的组织诊断以及上述组织设计的主体思路的阐释，对蒙迪的组织设计最好的方