企业绩效管理体系优化方案课件

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1、XXXXXX有限公司 二零零五年十二月,XXXXXXXXXXXXXXXX公司绩效管理体系优化项目项目方案推介,主要内容,整体项目进度 前期对现状的分析诊断工作 绩效管理优化方案,绩效管理优化项目整体进度,项目准备 和信息收集,现状诊断,绩效管理 体系优化方案,绩效管理 沟通和培训,交付和实施,1,2,3,4,6,试点分公司 方案设计及沟通,5,目录,绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案,目录,XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 绩效管理优化方案,XXXX绩效管理现状诊断主要发现之一：绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位,有明确的指标体系和考核

2、管理办法 公司的指标已经清晰地分解到各个部门/直属单位，在部门/直属单位层级形成较为完整的指标体系；部门经理/中心主任明确自身的职责和绩效指标要求 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体系,绩效指标设定现状,解决 方案,设计指标分解原则，辅导部门经理/中心主任将部门/中心指标分解落实到岗位 设计绩效指标设定流程，规范指标设定时考核人与被考核人之间的双向沟通行为 逐步完善数据统计技术平台，或者采取抽查的方式对指标数据进行抽样统计，避免好的绩效指标无法使用的情况,指标共保现象普遍 基层岗位的指标个数繁多，不能突出考核重点 部门绩效指标没有分解落实到岗位 由于缺乏必要的数据统计支持

3、，导致一些指标无法使用，例如：客户经理知晓率、集团客户服务，成为送分指标 缺乏对绩效期望值的事先沟通和辅导,缺点,XXXX绩效管理现状诊断主要发现之二： 绩效监控和指导被疏忽了,绩效监控与指导现状,解决 方案,设计绩效监控和指导流程及记录表格，规范绩效监控和指导行为,部分管理者没有把绩效监控和指导当作日常管理工作的重要组成部分 部分管理者会进行不定期的绩效监控和指导行为，但并没有把它规范化、长期化，更没有把绩效指导当作绩效激励的重要手段,缺点,部分管理层意识到绩效指导的重要,XXXX绩效管理现状诊断主要发现之三： 绩效考核与评估需要正确和及时的沟通,绩效考核与评估现状,解决 方案,设计绩效评估

4、流程，规范评估标准和绩效结果的沟通行为 以团结绩效占员工绩效40%（其中：省公司绩效占20%；部门绩效占20%）的形式体现团队绩效的作用,为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用 缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布出现“轮流坐庄”的现象 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具，导致员工不理解考核过程和结果，挫伤员工积极性，影响绩效管理效果,缺点,大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考核档案 绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通,XXXX绩效管理现状诊断主要发现之四： 绩效结果的应用方式有待多样化,绩效考核结果应用现状,解决 方

5、案,设计多样激励措施 在其他人力资源管理措施中，加强对绩效结果的考虑比重，例如：晋升、淘汰、培训、年度调薪,绩效结果主要用于奖金发放，与其他人力资源管理制度的结合有限，绩效激励效果有限 与绩效结果相结合的激励措施有限，对塑造绩效导向的企业文化的作用有限,缺点,绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视,XXXX在绩效管理实施中的误区（1/5）,实施误区,建议,绩效计划中关键绩效指标（KPI）的重要性大于工作目标（GS）；KPI比GS难完成。 关键绩效指标的结果是客观的，工作目标的结果是主观的。 综合部门承担的KPI和工作目标都比较容易完成。,绩效

6、计划中，KPI重要还是GS重要，是与岗位的特性联系在一起的；对于市场类和网络类的岗位KPI权重比较大；对于综合管理类岗位GS权重比较大；对同一岗位，KPI与GS是同等重要的。 设立工作目标时，要尽量细化、量化、具体化、要有结果的要求。 根据公司战略，从长期发展的角度对综合部门设置相应的KPI和工作目标，以确保各个部门的KPI和工作目标完成的难易程度是相当的。,原因,这个问题的是一个概念问题。关键绩效指标用来考核对公司经营业绩指标和战略举措做直接贡献的工作的结果；而工作目标使用来考核岗位重点工作的效果。 工作目标的结果只能主观考核是因为设立工作目标不是”SMART“的，不够具体，缺乏衡量标准。,

7、XXXX在绩效管理实施中的误区（2/5）,实施误区,建议,人力资源部推行的绩效管理办法是人力资源部的。部门有自己的绩效管理办法。如果一定要推行人力资源部的绩效管理办法，就把岗位绩效指标库发给各个岗位的员工，由员工自己填写自己的绩效考核评分表。如果员工有问题，找人力资源部/顾问。,由部门经理/直属单位主任亲自完成绩效指标的设定，并将设置中的问题归纳总结与人力资源部/顾问沟通。 人力资源部作为专业人员对各级管理层和员工的绩效管理工作提供专业支持，但并不是绩效管理的执行人。,原因,指标设置作为绩效管理的重要组成步骤，是管理者必须亲自做的。管理者为每个岗位设置好指标之后，与员工沟通并解答员工的疑问，而

8、不是让员工自己给自己设定指标。 绩效管理是一项战略项目，是保证公司完成战略目标的管理体系，是每一位公司管理层和员工的职责所在，不是人力资源部的工作。,XXXX在绩效管理实施中的误区（3/5）,实施误区,建议,绩效管理系统的建立要“十分完整、一步到位”，指标分解“百分百科学”。 绩效管理需要建立在科学合理完善的组织结构、岗位设置的基础之上。如果组织结构或岗位设置有问题，就不能做设置绩效指标。以后组织结构或岗位设置调整了，还得重新设置指标，现在设置指标是在做无谓的工作。,绩效体系实施的初期，最重要的是让大家接受这种管理方式，并且接受企业的管理制度、组织结构、职责分工等随市场和环境的变化而变化的规则

9、。 基于XXXX本身的特点，稳步发展，逐步改善是改革之道。综合考虑起见，以绩效管理为入手点进行调整是整体效益最高的办法。组织结构和岗位设置的调整可以安排为下一步的工作。 每年都要对公司的绩效的完成情况进行总结，找出需要改进的地方，并提出绩效或其他管理体系的修订意见。,原因,绩效管理是一项长久的管理改革项目，它是与企业其他的管理体系息息相关的；同时任何战略、组织、流程的改变，都会影响绩效的结果。 企业需要随着市场环境的变化，调整战略、流程、组织结构、和岗位设置等等。变化和调整是持续的，不是一次调整到位之后就可以保持不变的。这本身是企业自我完善自我发展的过程。所以，企业需要周期性的对绩效管理系统进

10、行不断的调整和优化，才能使绩效体系能不断的适应公司和市场的不断变化。,XXXX在绩效管理实施中的误区（4/5）,实施误区,建议,“绩效管理是十分重要的，绩效管理可以解决一切管理问题”。,沟通本次绩效管理优化项目的主要目标：绩效指标的优化、绩效指导沟通的加强；向各级员工推介绩效管理的优化方案；修正大家的期望。 在加强绩效管理的同时，进一步完善其他管理体系的建设。,原因,绩效管理是企业各项管理制度的重要组成部分，但是并不能解决企业的全部问题。 XXXX的员工普遍对某些管理制度的改革需求迫切，对本次绩效管理的优化寄予过高的期望。,薪酬管理 绩效管理 能力模型 培训管理 招聘淘汰 职业发展 。,管理问

11、题往往表现在管理价值链的后端，但其根源在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移,职位管理,组织结构和 职责分工,业务流程,企业愿景 和战略,在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题，需要从决定它的前端入手。,XXXX在绩效管理实施中的误区（5/5）,实施误区,建议,强制正态分布挫伤了员工的积极性。 大家都干得很辛苦。为什么一定要让一部分人得“中等”？,正确理解正态分布。正态分部是为了区别绩效优秀、良好、中等和欠佳的员工，管理者针对不同的绩效水平给予不同的激励、指导、和培训，帮助员工不断提升自己的绩效水平、能力和价值。 通过绩效指导和沟通，帮助大家提高绩效水平和工作能力，

12、而不是强调“工作辛苦”。,原因,大家对正态分布的理解不全面。正态分布是一个群体的正常状态，请参看后页的图示。 在绩效导向、强调执行力的企业里，“辛苦”与“高绩效”是没有必然联系的。工作态度不等于工作结果。,XXXX是哪一种群体？,需要提高素质的群体,？的群体,目录,XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 绩效管理优化方案,XXXX在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，有待深入分析和后续解决,建议成立其它专项小组进行有针对性的改进工作，包括部门和岗位职责、编制、职级、流程、三类员工的薪酬和激励措施等,部分部门承担的职责与其具备的权利之间不匹配，影响工作效率,部

13、门权责,三类人员薪酬标准低，激励作用有限,部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题,业务流程,岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进行适时的更新和调整 对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通,岗位职级,部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位的工作质量、效率和稳定性,人员储备,薪酬回报,由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才流失的潜在危险,职业发展,目录,XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案,预期成果,阐述绩效管理理念，统一员工对绩效管理的认识 介绍优化的绩效管理办法，帮助员工理解优化办法,目录,X

14、XXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 绩效管理理念 绩效管理体系优化方法和基本框架 绩效管理体系优化方案 绩效管理体系的持续改进,中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效开始,职位明确化,薪酬市场化,奖金绩效化,以岗定级，体现差异,夯实基础管理工作 以距离直接创造公司的收入和效益的远近决定职级,以级定薪，拉开差距,薪酬结构市场化 薪酬分配合理化 控制人工总成本的不合理上升,以绩定奖，突出贡献,绩效管理系统化 绩效目标明晰化 绩效指导习惯化 奖金绩效化 沟通长期化,绩效管理体系首先是一个沟通工具,实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程：各级管理层和员工对企业战略的

15、理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和制度的执行过程中。,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,关键绩效指标,工作目标,能力发展计划,部门和员工个人绩效计划的反馈,企业经营战略目标的落实,绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目标的工具,绩效管理,公司 战略,组织结构,岗位职责,处室职责,部门职责,公司年度KPI,处室季度KPI,部门年度KPI,部门季度KPI,岗位KPI,作业程序,核心业务流程,系统流程,通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法、能力和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的

16、提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略实现的作用。,成为有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用,XXXX 绩效 指标库,目标牵引,压力传递,职责强化,绩效管理理念总结,绩效管理是一种系统方法 要求管理层和员工对战略达成共识 帮助经理们在组织中和员工沟通战略 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 帮助管理层与员工对工作要求达成共识，并明确努力的方向 实现企业整体绩效水平最优,本次XXXX绩效管理办法的优化点,平衡考核结果占用大量时间,现有方法,单向下达指标,考核为主,以人力资源部为主导,绩效指标没有分解落实到岗位,单一的季度活动,绩效指标分解落实到岗位,通过指标的合理设置和科学评估减少平衡结果的