人力资源--绩效管理PPT演示课件

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1、.,1,两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,.,2,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,.,3,棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜-花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

2、 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。,.,4,问题：,谁的蜜蜂产的蜜多？ A、黑熊 B、棕熊 这个案例给我们什么启示？,.,5,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一。,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩。,.,6,你知道吗？ 美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人

3、员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,绩效考核几乎是所有企业面临的难题！ 一位人力资源经理,.,7,绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！ 科龙集团人力资源总监,.,8,绩效管理,.,9,主要内容,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理的实施过程 第三节 绩效考核的方法 第四节 绩效评价结果的运用,.,10,本章重点,绩效管理循环,本章难点,绩效考核指标体系的构建与绩效考核方法的选择,.,11,1、绩效的定义,所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力

4、和工作态度则是指工作的行为。,第一节 绩效管理概述,一、绩效的基本问题,.,12,怎样理解绩效的含义,1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。 2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不绩效。,.,13,2、绩效的特点,多因性 多维性 动态性,.,14,指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受到主、客观多种因素的影响。 内 知识、技能、能力 因 激励 绩效 外 环境 因 机会,多因性,公式：F=(S

5、, M,O, E) 绩效是技能、激励、机会和环境的函数,.,15,绩效的评价应从多个方面进行，即需沿多种维度去分析与考核。一般来说，绩效考核可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面（三个维度）进行。,多维性,.,16,动态性,绩效是动态变化的，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的动态变化特征。 因此，评价员工的绩效，应该是全面的、发展的、多维度的和权变的，力戒主观片面和僵化。,.,17,二、绩效管理的基本问题,绩效评估，又被称为绩效考核，是按照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度

6、、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。 （一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,.,18,（二）绩效管理的内容,.,19,（三）绩效管理的目的,A奖惩（管理目的） B有针对性开发员工各种潜能（开发目的） C为了改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效（战略目的）,.,20,（四）绩效管理的作用,A.进行奖金的分配 B.绩效管理是企业HRM系统的核心 C.是企业管理的一个重要工具,.,21,三、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,.,22,第二节

7、 绩效管理的实施过程,一、计划绩效 二、监控绩效 三、考核绩效 四、反馈绩效,.,23,.,24,一、计划绩效,（一）计划绩效的基本过程 1.准备阶段 2.沟通阶段 3.绩效计划的审定与确认阶段 在制定绩效计划时，管理人员需要根据上一级部门的目标，并围绕本部门的职责、业务重点以及客户对本部门的需求来制定本部门的工作目标。然后，根据员工所在职位的职责，将部门目标分解到具体责任人，形成员工的绩效计划。,.,25,（二）绩效考核目标 绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，由绩效指标和绩效标准组成。这是对员工进行绩效考核时的参照系。 绩效考核项目（维度）:从哪些方面对员工的绩效进

8、行考核。 绩效考核指标:指标项目的具体内容. 应当有效、应当具体、 应当明确、 应当具有差异性 、应当具有变动性,.,26,1.确定绩效目标的SMART原则,具体（specific) 可衡量(measurable) 可达成(attainable) 相关(relevant) 时间(time-based),.,27,2.绩效指标,绩效考核的指标有多种分类方式，其中根据绩效考核的内容进行分类是最常见的一种。 （1）工作业绩考核指标。所谓工作业绩就是工作行为产生的结果。 （2）工作能力考核指标。不同的职务对工作能力有不同的要求， （3）工作态度考核指标。,.,28,3.构建合理的绩效考核指标体系,绩效

9、指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效指标设计的有效性，一般需按以下步骤进行： （1）岗位分析。 （2）工作流程分析。 （3）绩效特征分析。 （4）理论验证。 （5）要素调查，确定指标。 （6）修订。,.,29,3.构建合理的绩效考核指标体系,绩效指标应当有效-涵盖考评对象的全部工作内容，不能指标缺失或溢出。 绩效指标应当具体而明确-明确指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，不能产生歧义。 绩效指标应当具有差异性-对于不同岗位，考核指标应有不同；对于同一个岗位，不同的指标权重应有区别。 绩效指标应该具有变动性-指标、指标权重都应该随着岗位工作的变化而及时做出相应的调整。,.,30,绩

10、效管理指标体系分解,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,公司月例会,岗位职责,部门周例会,个人工作 计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,能力指标,态度指标,业绩KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,季度考核 年度考核,.,31,4.绩效标准 就是对每一个员工所从事工作的基本要求。 明确 适度 可变 标准举例：每天加工零件150件，合格率达到98，加工成本控制在3.5元/件,.,32,（三）绩效考核周期 也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进行一次考核。 职位的性质 指标的性质 标准的性质,.,33,二、监控绩效,（一）与员工持续沟通 绩效沟通就是在

11、整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助其实现目标。,.,34,计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情； 重要的是计划和评估， 实施是员工自己的事情； 实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程； 花时间纪录是一种浪费。,绩效实施误区,沟通目的 有助于绩效计划的调整； 使员工了解更多的信息； 管理人员了解实施过程的困难、障碍等；,沟通方式 正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈 非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会,收集信息 观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； 工作揭露法：员工

12、对某些工作目标的完成进行纪录 他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；,绩效实施的过程是一个沟通的过程,绩效实施是一个持续的沟通的过程,.,35,（二）收集绩效信息,作用 （1）为绩效考核提供客观的事实依据 （2）为绩效改善提供具体事例 方法 观察法 工作记录法 他人反馈法,.,36,（三）辅导与咨询,1.辅导：是对员工工作方法与技术提供具体的指导 。 2.咨询：当员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。进行咨询时要保持及时性、计划性、咨询内容要具体，说出事实依据、保持双向交流。,.,37,1绩效考核的概念 就是指在考核周期结束时，选择相应的考

13、核主体（对员工考核的人员）和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。,三、考核绩效,.,38,2绩效考核的原则 （1）客观、公正、科学、简便的原则 （2）注意实绩的原则 （3）多途径分能级的原则 （4）阶段性和连续性相结合的原则,.,39,3. 绩效考核的主体,.,40,4. 影响绩效评估误差的因素,环境因素 绩效标准因素 评估者的因素 晕轮效应 逻辑错误 近期误差 首因效应（第一印象） 对比效应 溢出效应 宽大化倾向 被评估者的因素 抵触情绪 夸张效应 心境与健康因素,.,41,5.绩效考核的信度与效度保证,绩效考核的信度是指绩效考核的一致性和稳定性。一致性是指绩效考核不

14、因所用考核方法及考核者的改变而导致不同考核结果的出现，而稳定性是指在一定的时间内重复考核同一个被考核对象所测评的结果应该相同。 绩效考核的效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的内容。,.,42,四、反馈阶段,对于管理者来说，应做好：（1）选择适当的面谈主持者。（2）选择适当的面谈时间和地点。（3）熟悉被面谈者的相关资料。（4）计划好面谈的程序和进度。 对于员工来说，应该做好 ：（1）重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。（2）对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。（3）总结并准备好在工作

15、过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。,.,43,（一）绩效反馈的形式,1、绩效评估意见认可 2、绩效评估面谈,.,44,（二）绩效反馈应注意的问题 1、反馈应当及时 2、要指出具体问题 3、要指出问题出现的原因 4、反馈对事不对人 5、注意说话的技巧,.,45,（三）绩效考核结果的运用,一是根据绩效考核结果作出相关的奖惩决策 二是对绩效考核结果进行分析,.,46,第三节 绩效考核的方法,一、比较法 二、量表法 三、绩效考核新进展,.,47,一、比较法,1.简单排序法 根据总体标准对两 个及两个以上员工 比较，排出序列：,2.强制比较法 评估者强制性地将员工的绩效等级划

16、分为类别。一般是按照正态分布的形式。,1. 张三 2. 李四 3. 王五 4. 赵二,方法简单 成本低 只适合少 数人之间 的比较,低 中 高 10% 70% 20%,.,48,一、比较法,张三 李四 王五 赵二 张三 + + + 李四 + + 王五 赵二 +,优点： 简单，成本低 有效区分绩效差异 标准硬性，对差别性管理有效 缺点： 难以处理小组之间的绩效不平衡 评价者容易感情用事 只是一个相对的绩效等级， 而非一个绝对的绩效水平 得到绩效激励和约束的只是少数， 对大部分人的刺激作用不大 有可能流于形式,3.配对比较法,.,49,4.人物比较法,在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。,注意：与基准员工相比，在相应栏目中打“”。 说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为比较差；E为更差。,.,50,关键