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1、,跨国公司品牌文化本土化策略,肯德基品牌分析,目录,肯德基策略性品牌分析,如何利用众多IMC元素，打造品牌全球强势,肯德基在全球化的过程中应留意哪方面的管理,肯德基在全球化过程中可能遇到的问题,总结：对于强势品牌全球化的认识,肯德基的全球化,消费者分析 竞争对手分析 自我分析,品牌策略分析,自我分析,肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。,肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城
2、，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。,1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。 1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在
3、中国开设100家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。,品牌策略分析,消费者分析,肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃： 1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。 2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家
4、肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。,品牌策略分析,竞争对手分析,麦当劳,在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基代表着一个难以企及的高度。一个是拥有3万多家门店，世界第一的快餐巨头，一个是拥有1万多家门店，全球第二、中国第一的餐饮帝国，它们就提供互为竞争的快餐产品和服务，却都获得了巨大的成功。,从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食
5、品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。,德克士,德克士，连锁快餐店，德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购，并投入5000万美元，健全经营体系，完善管理系统，并重新建立了CIS系统，使其成为顶
6、新集团继“康师傅”之后的兄弟品牌。虽然都是炸鸡，但是由于德克士炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。德克士最有名的就是脆皮炸鸡，在中国快餐界其中最有名的三巨头：除了麦当劳、肯德基、还有就是德克士！,当然还有很多餐饮业的跨国集团，如吉野家等等。但他们的规模及营业额较肯德基相差甚远。就国内而言，肯德基和麦当劳事实上成为了餐饮业的领头羊也就是说：肯德基的主要竞争者为麦当劳。,IMC，即整合营销传播（integrated marketing communication）。 是指将与企业进行市场营销有关的一切传播活动一元化的过程。整合营销传播一方面把广
7、告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切 传播活动都涵盖于营销活动的范围之内，另一方面则使企业能够将统一的传播资讯传达给顾客。其中心思想是以通过企业与顾客的沟通满足顾客需要的价值为取向，确定企业统一的促销策略，协调使用各种不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，从而使企业实现促销宣传的低成本化，以高强冲击力形成促销高潮。,肯德基的全球化,如何利用众多IMC元素，打造品牌全球强势,广告投放、品牌公关、促销活动、公益事业立体营销 肯德基：为中国而改变 广告语 生活如此多娇 2005年，“苏丹红”令肯德基陷入信任危机，在关键时刻，肯德基及时加强在央视招标时段的广告投放，借助央视平台，与消费者
8、进行充分沟通，澄清了误解，成功化解了危机，重拾消费者信心。 此后，肯德基保持每年在央视招标段的稳定投放。2007年，肯德基进入中国20年，央视招标段广告再次完美的诠释了肯德基“感恩回报”活动，充分提高了品牌美誉度。 2008年，肯德基投放了央视焦点访谈后广告，其品牌得到中国消费者更好的认可和喜爱 在确定广告策略之前。 肯德基的目标受众群体主要分三部分：儿童，学生和职业白领。前两者消费的目的多为休闲娱乐和会友，而且由于自身消费能力的局限造成消费行为缺乏独立性，消费决定往往由家庭成员一起做出；而写字楼白领的消费目的多为日常用餐，消费方式也以电话订餐外送为主。 其次，竞争者在广告宣传的同时期并没有新
9、产品的发布计划，这意味着在广告宣传中会造成品牌混淆的干扰信息会很少，比较利于受众记忆度的提高；但是因为肯德基自身的产品之间相似度过高，如果广告被投放到信息繁杂，受众注意力不集中的公共媒体上，受众投入的关注有限。 第三，对于一个快餐产品的新产品，受众往往抱有很高的预期和不信任感，因此新产品的广告往往会享有很高的关注度，但是吸引受众购买的难度比较大，如何消除消费者的陌生感，引起他们的购买欲望，是解决问题的关键。,肯德基的全球化,根据在中国的成功经验，肯德基在全球化的过程中 应留意哪方面的管理,一个跨国公司在一个风俗完全不同的国度生存，必须要根植在该地区，迎合该地区消费者的喜好才能使自身的价值销售出
10、去。因此，跨国集团能否成功的关键核心是本土化，要充分考虑到消费市场消费人群的宗教信仰、学识水平、风俗习惯、国家政策。在产品、物流、人才等等方面都应该紧贴实际，大胆改良原有的产品服务，这样才能给消费者一定的归属感，使消费者认定这是“我们的”而不是“他们的”。 在本土化上，肯德基做到了。 下面从产品、供应、人才方面论述肯德基的本土化战略。,肯德基（中国）公司成功的本土化战略,早在1973年，肯德基已经首次进军中国香港，但是却没有取得预期的成功。他们的开局是好的，以“好吃到舔手指”这一肯德基世界性的宣传口号作为广告，吸引了大量的香港顾客。,但是当时的肯德基，没有重视快文化管理的重要性，虽然他们以中国
11、土生土长的鸡作为主料，但是喂养过程还是依照原本的美国策略。这让在味道上很挑剔的香港顾客很不满意。再者，当时的肯德基没有为顾客提供座位，这让在饭馆吃饭已经成为习惯的中国顾客很不习惯。所以，在1975年，首批进入香港的所有肯德基全军覆没。,肯德基通过多年的探索，吸取了在香港失败的教训，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的本土化战略，获得了巨大的成功。,一、产品本土化,肯德基在产品特色上有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。它在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合中国人口味的产
12、品的开发，推出了许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。 近期又推出了豆浆、油条、米饭为主题的特色套餐。足以说明肯德基的中国化战略愈加灵活。,二、供应商本土化,肯德基在中国的“本土化”，还体现在原料采购方面。1987年肯德基进入中国时，只有鸡原料是100%来自中国国内，其他投入品由于质量和标准问题，大多是进口的。,如今，本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，并且每年还增加50-70种，除少数种类需进口外，肯德基在中国已基本实现了原材料国产化，向肯德基提供各种食品和包装原料的国内供应商已从2000年的200家增加到现在的480多家，承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务,仅鸡类
13、供应商就有20多家。,十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速，还带动了国内一大批相关待业，形成了一个规模庞大，良性循环的经济链。本土采购不仅带动了中国本地供应商的发展，而且提升了肯德基的知名度，拉近了它与中国本土民众的距离，增强了它的亲切感，也赢得了中国市场。,三、人才本土化,从在中国的第一家餐厅起到现在，肯德基一直做到了员工100%本地化。肯德基在中国提供大量就业机会，创造许多个人发展的机遇。仅根据2000年的数据表明，肯德基在这一年就为中国市场提供就业岗位约30000个。间接产生的连锁效应也相当可观，其中产生16-23万间接就业机会，使中国劳动者成为肯德基在中国投资的最大受益者。,肯德基
14、的全球化,肯德基在全球化过程中可能遇到的问题,遇到相当强力的竞争对手。在进入一个新的市场之前未做好充分的市场调查而与当地同类企业激烈碰撞，会给自己带来消极的后果。因为竞争者已经在该市场立足且建立了一定的企业信誉，消费者深受影响。因此应当避免与同类产品正面交锋。可以在高端低端产品中进行选择避其锋芒，而不是恶性竞争。 没有切合当地市场的真正需要。生活习惯、消费水平、宗教信仰的不同，舶来品总是与新生市场有一个联姻的过程。一定要对产品进行改良才能讨得消费者的欢心。 没有科学的营销计划。,文化差异的客观存在。使得跨国公司在异域文化中开展跨国经营时不可避免地遇到文化冲突。文化差异的存在是产生文化冲突的根本
15、原因。文化冲突对跨国公司产生了深刻的影响。,总结：对于强势品牌全球化的认识,本土化是相对于国际化而提出来的，对于一个国际化的品牌而言，进入一个新市场，如何实现与当地的风土人情相融合，则是其能否立稳脚跟的关键。本土化战略是跨国公司缓和文化冲突的一种方法。这种方法比较好地照顾了东道国文化在企业经营中的影响。越来越多的跨国公司已意识到本土化对于在异国投资取得的成功的重要性。跨国公司的本土化战略具体体现在人力资源的本土化、品牌文化本土化、研发中心本土化、管理本土化、采购本土化和服务本土化等。,文化是人类文明的重要组成部分，各国文化均属于世界，是人类共同的财富。文化正是由于差异而各呈缤纷，构成了世界文化
16、大观园。不同的文化可以共存，不同文化也是可以相互学习、相互渗透、相互影响的。随着文化的传播的，各种文化的不断交流相互借鉴，必然会经历文化的融合。对于企业的国际化经营，必然要面对文化的交流与融合，企业必须通过不断的创新，来适应外部文化的融合。,创新是企业与时俱进的灵魂，是拼搏奋进和持续发展的动力之源，是企业实现跨越式发展的关键。在国际化经营中，企业在坚持自身优秀文化的同时，还要了解东道国本土文化，适应本土文化，并在跨文化管理中实现创新。创新的实质是企业文化创造力的再现。在竞争日趋激烈的国际市场环境中，企业要取得长足发展就必须要务实创新，了解文化差异，实现文化融合，充分发挥文化优势，不断创新，从而培育企业的核心竞争力。,Thank You for Your Attention!,
