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1、,第9讲： 员工职业发展通道设计,双方角色分工,HRBP,组织发展部,研讨会的主角 内容的贡献者 结果的使用者,流程的设计者 方法的提供者 研讨会的引导者,这是我们全体HR自己的工作会和工作成果！,前言：职业发展方案,0.1 员工职业发展目标,前言：职业发展方案,0.2 员工三种典型的心态,前言：职业发展方案,0.3 员工职业发展管理指导思想及整体框架,指导思想：通过员工职业发展管理促进公司与员工的共同发展,组织发展目标,个人发展目标,促使组织目标与个人目标一致,目标：追求自我实现,实现个人发展目标,实现公司发展目标,员工个人不断成长,公司不断发展,自我分析与工作适应性评价 职业定位与职业生涯
2、策略 个人职业生涯发展规划 个人能力开发计划,把握组织职业需求和发展动向 作好员工开发、培训和轮岗计划 设立职业发展通道和培养计划 量才使用、实现最佳匹配,目标：挖掘员工潜力、有效利用人才,对企业来说，员工职业发展管理可以： 1）实现人与岗位高度匹配，提高生产力 2）减少成本，如非合理人员流动损失成本 3）树立有效培训体系和自我学习氛围，以任职资格标准引导员工不断提高工作绩效 4）储备后备人才，满足企业稳定和发展的需要,对员工个人来说，职业发展规划可以： 1）更好地认识和了解自己，规划个人职业生涯 2）提高工作满意度和工作绩效 3）促进个人成长，提升个人价值,前言：职业发展方案,0.3 员工职
3、业发展管理指导思想及整体框架,整体框架：职业发展管理体系包括员工职业发展基础体系和实施体系,实施业绩、能力考评工作,薪酬级别调整 岗位级别调整,实施纵向发展,内部竞聘 岗位轮换,实施横向发展,定期开展职业发展规划,员工能力不断提升,开展培训工作,企业持继发展,培训发展体系,任职资格管理体系,职位图谱及发展路线图,员工职业发展管理实施体系,员工职业发展管理基础体系,公司职业发展管理制度,职业发展 策略,员工职业发展实施体系,职称评定办法,员工职业发展基础体系,公司战略和业务需求,1,2,3,4,前言：职业发展方案,0.4 员工职业发展方案由四部分组成,目 录,对公司而言，职业发展规划的目的是保留
4、有价值的员工并提高员工对公司的贡献。,XX公司对员工职业发展的期望,期望成为有价值员工的长期雇主 期望员工能不断地为公司的发展作出贡献 期望员工能不断提高自身的市场价值,员工个人的职业发展时间段,员工个人的 职业发展阶段,扩展在XX公司的工作阶段,在XX公司工作,在其他公司工作,在其他公司工作,良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路，延长有价值员工的工作时间段,员工的市场价值,时间,在XX公司工作,在其他公司工作,提高员工的贡献度,良好的职业发展规划能不断激励员工、提高员工的贡献度,员工个人贡献,在其他公司工作,在XX公司工作 没有职业规划,市场价值提高,良好的职业发展规划能不断提高员工在
5、XX公司工作时的市场价值，成为行业专家,在XX公司工作 有职业规划,时间,没有职业规划,有职业规划,1、职业发展策略,1.1 员工职业发展规划的目的,员工职业发展策略包括以下六个方面：,1、职业发展策略,1.2 员工职业发展策略,1,2,3,4,5,6,关键 岗位 空缺,管理岗位,营销岗位,10人,30人,内部 晋升 弥补,24人,8人,外部 招聘 弥补,10人,外部招聘员工弥补岗位需求占20%,良好职业发展规划保证下的关键岗位补缺,描述,职业发展规划与公司的战略和业务目标的需求相一致，以保证后备人才； 良好的职业发展规划可以保证XX公司关键岗位的空缺以内部晋升的方式得到及时补充。,技术岗位,
6、10人,8人,2人,6人,2人,1、职业发展策略,1.2 员工职业发展策略,策略1：职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才,培训经历评估,能力潜力,KPI考核,职业发展评价,+,+,员工职业 发展规划,个人职业发展需要,1、职业发展策略,1.2 员工职业发展策略,策略2：以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划,职业发展规划中的节奏,快节奏,适中的节奏,慢节奏,时间,员工个人的职业发展阶段,时间,员工个人的职业发展阶段,时间,员工个人的职业发展阶段,时间,员工个人的职业发展阶段,快节奏表现为对于新入职的员工，立即将其提升到最高的岗位，或在时间段内进行快速的多次提
7、升,适中的节奏表现为对于新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段,慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升,优点,缺点,较快地赋予员工级别，有助于激励员工的工作积极性,员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公司 员工在短时间内可能并不具备新的技能，往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况,能不断激励员工的积极性 提高岗位的认知价值 有充分的时间学习下一个岗位的技能,如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能对下一个岗位缺乏信心,员工能积累该岗位足够的知识,不能有效激励员工 员工对其他岗位的知识积累慢,1、职业发展策略,1.2 员工职业发
8、展策略,策略3：运用适中的节奏规划员工的职业发展,表现,（三）职位类间轮岗,（二）职位子类间轮岗,（四）职位族间轮岗,五种职业 发展方式,（一）序列内发展与晋升,（五）加入高层管理团队,1、职业发展策略,1.2 员工职业发展策略,策略4：员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业发展方式,典型的职业发展阶段,探索阶段,尝试阶段,确立阶段,可能出现的职业中期 危机阶段,稳定阶段,14-22岁,22-30岁,30-45岁,45岁以上,年龄,职业发展,处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整 对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不
9、适合岗位的员工给予工作轮换,处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划 对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职,处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位 对该阶段的员工，职业发展方面的空间和激励效果有限；可以考虑福利等其他方式给予激励,1、职业发展策略,1.2 员工职业发展策略,策略5：对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略,给予一定的包容,16,优先考虑内部晋升,优先考虑外部招聘,优点,缺点,职位发生空缺时，优先考虑内部晋升能够激励员工，鼓舞员工的士气 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工对公司的贡献 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 优化人员配
10、置 企业文化一致,容易导致缺少外部创新的思维 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员,引入新的思维和解决问题的方式 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 可以做到尽可能的公平,员工长期得不到提升，会严重降低员工的积极性和对公司的贡献 员工的技能增长缓慢 可能导致较高的成本,推荐使用的方式：优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度,XX公司的状况,XX公司目前处于稳步发展的阶段，中高层晋升机会较少 路由器行业的特殊性和复杂性，需要保留内部优秀的员工,XX公司需要引进新的竞争性的思维方式 XX公司一些新设的战略性部门很难从内部近期培养出足够数量的合格人才,1.2 员工职业发展策略,策略6：
11、在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门加大外部招聘力度,1、职业发展策略,目 录,2.1 上一阶段讨论的主要成果（HRBP）,2、员工职业发展基础体系职业发展通道设计,职位分类的主要成果,管理 族,产品 族,技术 族,营销 族,供应链 族,操作 族,产品管理类,订单管理类,计划类,软件类,硬件类,测试类,营销策划类,市场推广类,销售类,人力资源类,法务类,财经类,行政类,操作类,采购类,物流类,销售支持类,管理 序列,非管理序列,1,2,3,5,4,专业 族,客服类,6,7,7大族、25类,结构类,技术管理类,管理类,IT类,运作管理类,项目管理类,质量管理类,2.1 上一阶段讨论
12、的主要成果（HRBP）,2、员工职业发展基础体系职业发展通道设计,职位分层的主要成果层级的划分,职位分层，最多有5层；其中管理序列有3层，分别对应三级管理者、四级管理者、五级管理者；非管理序列有5层，分别对应初做者、有经验者、骨干、专家、权威,职业发展通道设计始终贯彻“管理通道”与“专业通道”两大路线,2.1 上一阶段讨论的主要成果（HRBP）,2、员工职业发展基础体系职业发展通道设计,职位分层的主要成果职位图谱的绘制,确定职位图谱中称谓：根据职位入族群序列结果和职位层级确认结果纵横交叉确定职位图谱中的层级称谓,2.1 上一阶段讨论的主要成果（HRBP）,2、员工职业发展基础体系职业发展通道设
13、计,职位分层的主要成果职位称谓的规范,层级名称,职位子类,方案1：管理类,方案2：软件类,方案3：人力资源类,方案4：销售类,高级 副,副总裁 总监 经理,助理工程师 工程师 高级工程师 专家 首席科学家,基带 射频 天线 PCB,助理 专员 高级专员 专家,招聘 培训 绩效 薪酬,助理销售经理 销售经理 销售总监 销售专家 首席销售专家,行销 客户,职位称谓,高级经理 经理 副经理,助理基带工程师 基带工程师 高级基带工程师 基带专家 首席基带科学家,招聘助理 招聘专员 高级招聘专员 招聘专家,助理行销经理 行销经理 行销总监 行销专家 首席行销专家,2.2 员工职业发展通道设计,2、员工职
14、业发展基础体系职业发展通道设计,前期职位族/类（序列）、职位层级的重要成果是XX公司员工职业发展设计的主要脉络和基础,一个专业类别，如薪酬子类、培训子类、招聘子类同属于于人力资源类,一个专业类别的分支，如薪酬子类、培训子类、招聘子类,岗位级别的高低，如1到5级的过程等,几个专业知识相近的序列的和，如人力资源类、财务管理类同属于专业族,XX公司员工的职业发展主要有五种方式,2、职业发展通道设计,（三）职位类间轮岗,（二）职位子类间轮岗,（四）职位族间轮岗,五种职业 发展方式,（一）序列内发展与晋升,（五）加入高层管理团队,2.2 员工职业发展通道设计,基带子序列,层级1,层级2,层级3, ,当一
15、个序列出现某个岗位空缺时就为内部的员工提供了晋升的机会。,序列内部晋升有利于激励员工、鼓舞士气以及企业文化的传承。但正如前面所讲到的，目前XX公司除了需要延续内部优先晋升的传统外，应敞开大门加大人才外部引进的力度。,序列内晋升在各个类或者子类都会出现。,2、职业发展通道设计,方式（1）序列内晋升是最常见的一种员工发展方式,2.2 员工职业发展通道设计,层级N,人力资源类（序列）,招聘子类（序列）,培训子类（序列）,绩效子类（序列）,薪酬子类（序列）,当一个子类间专业壁垒不是十分明显时可以采取定期子类间员工岗位轮换的做法。,子类间的岗位轮换可以丰富员工的专业知识、了解整个序列系统的运作、减少本位
16、主义思想。,2、职业发展通道设计,方式（2）子类间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想,2.2 员工职业发展通道设计,专业族（序列）,人力资源类（序列）,行政类（序列）,运作管理类（序列）,项目管理类（序列）,系内职位类间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟 更广阔的空间。,当某个职位类的岗位出现空缺时可以从同一职位族的其他职位类中挑选合适的人才。,2、职业发展通道设计,方式（3）职位类间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间,2.2 员工职业发展通道设计,投资发展部,运作管理部,产品线,专业族,产品族,技术族,供应链族,研发管理部,职位族间的岗位轮
