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1、,Han Consulting (China) Ltd.,1,供应链管理 和业务流程重组 汉普咨询 许瑞庭,中国企业ERP实施应用高级培训班,2,内容索引,时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统，建立有效支撑手段,3,内容索引,时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统，建立有效支撑手段,4,从工业经济时代到新经济时代的量变与质变 19世纪 70年代前 80年代 90年代 21世纪 自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济 新经济,中国企业,时代变迁过程的管理变革
2、,5,时代变迁过程的管理变革 70年代前80年代 90年代 21世纪 工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 MRPMRPII ERP 科学管理 全面质量管理 流程重组,时代变迁过程的管理变革,6,面向新经济时代：客户、竞争、变化,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,新经济时代的特点： 客户需求呈现个性化特征 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 快速响应才能留住客户,对传统管理的挑战是什么?,新经济时代的特点,7,时代变革对传统管理的挑战,客户需求个性化对传统管理的挑战 传统生产组织管理方式失效 预测准确性很差，生产计划受到挑战 研发无法适应客户个性
3、化，创新速度慢 车间生产难度大，经常性的插单生产导致生产效率低下、生产成本高 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能满足企业生产需要,8,时代变革对传统管理的挑战,过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险 传统规避风险的手段失效 “需求逐级放大”带来巨大风险,9,时代变革对传统管理的挑战,快速响应对企业的挑战 建立对客户快速响应的敏捷型企业 科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展 业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套管理制度不完善。 不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划经济下的 “橄榄型”模式 只注重个体企业优化，不注重供应链的协调 管理手段落后，信息化程度低，认识不到位,10,供
4、应商,应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制”,研发,应对客户个性化需求：定制、多品种 应对市场快速变化：小批量，分工协作 应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式,采购,制造车间,销售,分销,客户,应对挑战的策略和手段,11,大规模定制模式,客户需求,定 单,整合定单 拆分订单,排计划 装配,配件1 配件2 配件N 协同制造,物流公司,应对挑战的策略和手段,12,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,应对挑战的策略和手段,大规模定制：需要进行全程供应链管理,IT创新业务模式与业务流程,13,连锁零售管理：Retail系统 物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理） 内部
5、供应链管理：ERP（企业资源计划） 供应链计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender 供应商管理库存：基于EIP的VMI,应对挑战的策略和手段,14,供应商,全程供应链管理的目标：实现“大规模定制”,研发,走向未来：快速响应客户个性化需求 从单一企业竞争到供应链竞争 从规模竞争到速度竞争,采购,制造车间,销售,分销,客户,应对挑战的策略和手段,15,面向新经济时代的管理革命 70年代前80年代 90年代 21世纪 工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 +客户+知识+ MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理 全面质量管理
6、流程重组全程供应链管理,新经济时代的管理创新,16,内容索引,时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统，建立有效支撑手段,17,基于供应链管理的业务范围定义,传统企业供应链,供应商,制造商,分销商,零售商,客户,ERP,ERP,MIS,Retail,供应链信息孤岛,18,基于供应链管理的业务范围定义,Internet重塑企业供应链之一,供应商,制造商,分销商,零售商,客户,网上采购,网上商店,iProcurement,CRM(iStore),19,基于供应链管理的业务范围定义,Internet重塑企业供应链之二,20,内容索引,
7、时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统，建立有效支撑手段,21,供应链管理对传统“科层制”管理提出了严峻的挑战！,22,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,科层制管理的产生,23,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职 能 部
8、 门,职 能 部 门,职 能 部 门,分 公 司,子 公 司,典型的“科层制”管理模式,业务处理流程,对上负责,24,由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威,科层制管理：存在就是合理？,25,对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； 管理层次重叠，冗员多，费用高； 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发
9、展 “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。,“科层制”管理模式弊端,26,科层制管理不能实现时代变化的要求： 不是以“客户”导向，仍以产品导向 不能适应市场激烈“竞争” 不能对“变化”做出快速响应,时代发展对科层制管理提出挑战,科层制管理与供应链管理的思想是不相容的,27,“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,BPR的定义,28,1.为实现某个目的的一系列活动流程
10、 2.流程的基本组成单元是活动 3.业务活动可以分为： 增值性 非增值性,BPR的关注点流程,29,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,企业管理基本模型和流程,30,管理流程（效率性/费用控制）,战略流程（方向性/资源配置）,经营流程（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,企业管理基本模型和流程,31,BPR的核心：系统地反思,强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值
11、性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节,32,BPR实施方法,BPR生命周期六个阶段,Envision 提出愿景,Initiate 启动,Diagnose 诊断,Redesign 流程设计,Reconstruct 组织重构,Evaluate 评估,33,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾,34,组织体系变革：
12、 根据业务流程确定岗位设置 根据岗位设置确定组织体系 并设置明确的制度体系和绩效体系,基于BPR进行组织重构,管理白皮书,35,重组革命的结局 早期流程重组项目大多没有取得预期成效 主要原因在于没有考虑IT系统的支撑作用 也没有考虑IT对流程创新带来的收效,36,内容索引,时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统，建立有效支撑手段,37,ERP（Enterprise Resource Planning） 企业资源计划 90年代初美国IT分析公司Gartner Group根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要，提出今后
13、企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统,三、供应链管理与ERP系统,ERP系统的概念,38,适应当前时代的ERP系统 把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源 整合在一起，体现了完全按用户需求制造或为客户提供个性化服务的思想，增强了企业适应市场与客户需求快速变化的能力； 将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧 密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销 网络和客户等；,供应链管理与ERP系统,39,支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的跨地域经营动作； 企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向 混合型生产发展，ERP能很好支持和管理混合型 制造环境，特别是多品种、
14、小批量生产模式； ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种 相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、 客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。,供应链管理与ERP系统,40,ERP支撑供应链管理,销售计划,销售 分析,生产计划,产能平衡,作业计划,工艺路线,采购计划,库存,BOM,成品 库存,工程技术,营销 网络,供应链管理与ERP系统,41,传统ERP又不足以支撑供应链管理,分销体系,生产车间,采购,客户,iProcurment,ERP,iStore,CRM,ERP最新发展真正解决供应链管理,供应链管理与ERP系统,42,总帐,总帐凭证,报表,
15、工资 人力资源,应收帐款,应付帐款,固定资产 设备维护,销售,采购,成本,生产,原材料,产成品,iProcurment,CRM iStore,供应链管理与ERP系统,43,然而早期ERP系统应用 却并没有达到预期目标！ ERP系统应用面临“IT黑洞”的危险！,44,对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。 对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。,早期ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,45,实践证明， ERP实施和BPR结合的实施方法 是企业信息化建设成功前提。,46,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,
16、采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,案例：采购流程优化,47,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,案例：采购流程优化,48,采购部,供应商,应付帐款核算,仓库,货物,收货确认,电子付款,采购订单,共享信息平台,发票,存货核算,应付帐款核算,订单信息驱动,案例：采购流程优化,49,BPR和ERP结合实施的方法,优化准备,流程识别,流程设计,人机流程,详细方案,组织改进,系统功能,管理白皮书,系统实施准备,系统上线,辅助运行,绩效监控体系,流程体系 岗位体系 制度体系 绩效体系,50,Han Consulting (China) Ltd.,Han Consulting (China) Ltd.,上海市浦东新区世纪大道1600号 浦项商务广场27楼 27F,POS-PLAZA, NO.1600 Century Boulevard Pudong New Area, Shanghai Post Code: 200122, P.R.China
