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1、管理基础理论,用手、用脑、用心！,引言,故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。 孟子,引言,意为上天将要下达重大使命给这样的人，定要先使他的内心痛苦，筋骨劳累，体肤饿瘦，身受贫困之苦，种种行动去阻碍、干扰他的事业，（通过这些）来让他内心警觉，使他的性格坚定起来，以不断增长才干。,引言,古人云，吃得苦中苦，方为人上人。就是说一个人想要成功，必须“苦其心志”，吃更多的苦，接受更多的磨练，让自己变得更坚强；要“劳其筋骨”就是要比常人付出更多，更加勤劳做事、勤奋做人。只有这样才能成功，而成功是没有捷径也没有不劳而获的。,第一章 管理
2、的基础理论,经营是一门艺术 管理是一门科学 经营是开源 管理是节流 经营是市场功 管理是企业功 经营解决效益 管理解决效率,第一节 经营管理的内涵与实质,人们为了有效地实现目标而采用的一种手段,管理效果取决于管理者水平,不能为了管理而管理,管理的实质,管理不是目的,管理是一种手段,(1)计划,(2)组织,(3)协调,(4)控制（监督）,(5)激励,企业管理职能,第二节 管理的职能,计划职能：包括对未来趋势的预测，根据预测结果建立目标，然后根据实现目标的战略选择和执行战略的具体活动，以及如何整合和协调这些活动。 组织职能：一方面是指为了实现目标而设计出合适的组织结构；另一方面为了实现组织目标所建
3、立起来的组织运行规则。,协调职能：确定战略目标或发展方向，组织资源和制定落实计划，协调指挥组织运作。 控制（监督）职能：就是时时监督组织的运作，并不断与做好的计划或标准进行比较，一旦发现偏差，及时分析原因，纠正偏差。,激励职能：组织通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持组织成员的行为，有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。,第三节 管理的框架结构,-如何建立高效 的管理体系,第四节 管理体系,一、管理 1、管理的真谛,核心职能： 1、目的：如何建立高效的管理体系 2、条件：良好的愿景、良好的组 织结构、精明的战略、核心竞争力,2
4、、管理的真谛的含义 管理是艺术还是科学？,如果管理是艺术，我们训练管理人员就应该像训练艺术家一样。 如果管理是科学，我们就要用科学方法和科学的态度去对待。 如果两者兼而有之，哪个部分是科学，哪个部门是艺术？,管理与领导的区分,对象 重点 方式,管理与领导的区分,区分： 定义管理的范畴比较宽，管理既有系统化，既有规章制度跟标准执行的。 领导运用文化，运用价值观，运用氛围达成一种共识。,3、如何操纵管理系统 管理的质变有以下转变：,事后到事前 混乱到系统 被动变主动 化腐朽为神奇 片面到全面,化腐朽为神奇：通过标准化，制度化，通过程序化的顺序达到化腐朽为神奇,片面到全面：从片面的成功达到全面的成功
5、,管理的定义,管理就是有效率的运用各项资源，以正确、适当的方法，达成组织目标的各种管理活动。,效率：就是这个企业运作的效率跟效果都比别人好,各项资源：控制八项：人、时、地、物、钱、客户、信息及技术,4、采取有效的管理方法才能更上一个台阶,怎样采取有效的管理方法？,4、采取有效的管理方法才能更上一个台阶,管理方法工具： 规则制度、流程、表单、标准、表格、作业系统达成一个PDCA循环系统为了让你更上一层台阶,5、 PDCA也是企业的目标,P：指的是Plan 计划 D：指的是Do 执行 C：指的是Check 检查 A：指的是Action 修正,企业的目标分为六块,QCDMSS: 各代表管理活动质量及
6、数量、成本、速度、人员士气、安全、服务,二 管理体系的内涵,由上到下的含义：命令、战 略如何下。,1、由上而下,由上到下管理模块,1、决策支持系统：有谁来决策 、有谁来控制2、目标分解系统：分解成那几个板块、目标的管理 谁来处理3、预算的控制 ：费用管的控制也是控制企业的资源4、授权的管理 ：权限制的系统的体现,5、过程的监控 6、绩效考核：一个月或三个月，定期 的绩效考核7、例外管理：突发事件需要上级领导 亲自处理的例外事件8、惩罚体系,2、由下到上,3、横向运行,部门日常管理：首先是以部门为主体，PDCA的循环流程务必使80%的事务经过PDCA操作流程以后，能够得到标准化 达到的效果：经理
7、是不再控制他80%的事情，他也能运转的非常顺利。,4、PDCA运行,5、紧急处置,三 建立管理体系,1、如何建立管理体系,不同的企业在不同的阶段有不同的挑战,评估企业生命周期,管理体系的建立在学步期和青春期的中间阶段,选择影响公司的重点,从模板项目标准化：产 销 人 发 财里面评估。,跟核心竞争力有关的要作为优先挑选项目 它重复性特别高 对客观的满意或可能不满意，你必须要尽快标准化 如果不尽快做，组织容易消耗过度的内耗的那个尽快去做 从这个四点来选择出优先的项目，开始运作围绕公司的核心,应该构建的重点：,管理体系的各标准化要像齿轮一样，形成PDCA循环,2、管理的效率 定义：满足客户需求的过程
8、。 目的：以最低的内耗来满足客户的需要。,结论：,管理也许不一定让你胜利， 但它可以让你立于不败之地。,小结: 让管理体系快速化、合理化、高效化的运作起来，管理就能做到从上到下，从左到右的一个贯通，企业的管理就可以进入自主化的境界了，达到自主化管理最高的境界。,管理标准：对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。 管理制度：是指管理系统的结构及其运行机理。,第五节 管理的标准和制度,管理工具：是影响企业竞争力的核心要素。管理工具（各种规章制度、目标管理、绩效考核、员工职业发展规划、ISO9000质量管理标准体系等）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。,第
9、六节 管理工具,管理流程：是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法 。,第七节 管理流程,权,利,责,人,第八节 管理机制的完善,责：就是应当担负的责任，是职务上所对应的应承担的义务,是份内应做的事情。 权：就是权力,是个人职责范围内的支配力量，是国家行政体制与行业业务运行中所赋予特定的支配力量。 利：就是利益，也就是得到的好处，利益有物质的也有精神的。,责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责权利要对等，才能调动积极性。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。,第二章 企业生命周期,企业的生命周期：每个
10、企业都和人的生长过程相同，有成长和老化的阶段，整个过程就叫做企业的生命周期。企业的生命周期分为以下十个阶段。,追求期：萌发了创业的想法，寻找机会 婴儿期：企业刚诞生，忙于现金流、忙于 产品，混乱的时期 学步期：赚到钱后，什么都想做，想要快 速扩充 青春期：企业具备一定的规模，缺乏规范 化管理,壮年期：成熟且有弹性，最具有竞争力的时期 稳定期：失去弹性与创新 贵族期：坐吃山空，停滞不前 官僚早期：开始内部斗争，进入早期的腐败 官僚期：做事的人越来越少，完全丧失竞争力 死亡期：被客户抛弃，企业死亡,在企业生命周期的这十个阶段中，企业生命动力充沛是推动企业发展的主要因素。企业的动力是由四个部分组成的
11、。这四个部分如果协调的好，企业的运作就会十分顺畅。这四个部分由英文字符代表叫做PAEI，企业生命动力不仅仅用于企业的运营而是在任何一个管理环节、流程节点等都发挥着作用。,P 代表行动目标：贯彻力极强，讲求结果 A 代表规范程序：讲求方法、标准，遵循制度 E 代表创新冒险：不断开拓新市场，延伸子公司 I 代表整合人际：各种系统的、跨部门的整合,我们了解了企业成长和老化的过程以及在这个过程中最重要的四个动力后，来看看在成长期的企业会发生哪些现象以及在这段时期应该掌握的管理要点。,第一节 成长期的现象与管理重点,婴儿期Paei 在婴儿期中，说明此阶段最重要的动力是行动力，此时的加班现象以及出现混乱的
12、情况都是正常的；如果在婴儿期过度授权（尤其是现金流量），就会很容易对企业失去控制。,婴儿期Paei管理重点,学步期Paei 学步期企业开始盈利，行动力和创新力同时都会发展起来，会开发很多新的领域，招很多的员工，此时的企业什么都想抓，可是由于经验不足，会出现缺乏一致性和重点的现象，规划会不完整。所以学步期的管理重点要注意以下几点，避免过早的分权。,学步期Paei管理重点,青春期Paei 要注意规范化，制度化，可以暂时停下一些创新的脚步，将p行动力缩小，将A规范化放大。高层经理人要将自己的成功经验融入到制度中去。青春期还有可能发生内部斗争，使得管理者之间失去信任，所以青春期的管理重点要做到以下几点
13、。,青春期Paei管理重点,壮年期Paei 壮年期行动力很强，规范能力也很好，创新能力也十足；销售很利润都能够同步成长。整个企业呈现一个非常健康的状态。此时人员的素质有可能会跟不上业务发展的需要。所以在壮年期要注意以下五个管理重点。,壮年期 Paei管理重点,了解了几个生命周期中的阶段后，我们应该如何纠正在不同阶段中企业的偏差呢？我们要按以下的步骤来做。,第二节 生命周期的应用,将课题设好后，根据要求一个个的调整，如果说某些部门还停留在学步期，就要按照学步期的管理要点来抓焦点，避免混乱。如果说已经到了青春期，就要赶紧建立规范化、制度化的环境。必须要因材施教。,适当的时候可以借助外力(如咨询公司
14、)等等，尽快度过成长的前面阶段，维持在最佳的壮年期。 如果企业进入了衰退期，也可以参照我们上面的方法，尽快将它调整回来。,第三章成功企业运营构架,怎样系统的维持壮年期企业的竞争力呢？一个企业的管理架构由哪些主要因素组成呢？怎样才是一个成功企业的运营架构呢？,企业的愿景与文化 对于企业要有明确的愿景，并使之成为全体员工的愿景。 企业文化是全体员工衷心认同和共有的核心价值取向，它规定了团队成员的基本思维形式和行为模式。企业文化可以凝聚团队的力量，使员工思想统一、目标一致。,企业战略与组织 企业的战略：适合企业运作，将各种工作流程完美结合起来的方法。 好的战略可以使企业的项目从生产、制造到销售全部连
15、成一体，变成一个环环相扣的链条。,企业的组织：企业的组织是指为达到目标所必须的各种业务活动进行的组合分类，组成一个控制系统。 组织结构的类型：直线型、事业部型、职能型、矩阵型等。 我公司的组织结构采用直线型与事业部制相结合的方式，由六大部门组成。,管理平台=流程与能力 流程：一个企业，将自己的管理工作，分解为若干个连续的有规律的环节，按照确定的方式去完成并在过程不断控制，这个过程就叫做管理流程。,管理流程能够实现组织设计、业务流程、人力资源整合和基础机制的有机结合，有效的增强员工的业务能力与效率，并在过程中实现预期的管理目标即管理标准。迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现
16、方面获得显著持续的进步。,生产管理：组织为实现目标有效利用资源，对组织创造产品和服务的过程进行系统管理的活动。 营销管理：营销管理是指为了实现企业或组织目标,建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系,而对设计项目的分析、规划、实施和控制。,人资管理：人力资源管理是围绕员工队伍建设展开的一系列管理工作，包括招聘选拔人才，培养培训人才，考核评估人才、薪酬激励、职业生涯规划。 研发管理：研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。,财务管理：是基于企业股东财富最大化目标下的关于资金的筹集及有效使用的管理工作，主要内容是筹资管理、投资管理以及股利分配政策的管理 。 财务管理的主要职能是财务计划与财
