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1、第14讲 采购组织与人力资源管理 Organization & Human Resource,14.1 采购组织管理 14.1.1 采购组织设计原理 14.1.2 采购组织结构模式 集中采购模式 分散采购模式 混合结构模式 14.1.3 采购组织机构设置 CPO及汇报 采购部门 14.1.4 采购组织发展趋势 在线组织 联合采购与协同采购 团队工作方式,14.2 人力资源管理 1、采购人员的招聘 2、采购人员的培训 3、采购人员的激励,14.1.1 采购组织原理,采购供应职能：流程化和部门化 传统的战略（strategy）-结构(structures)-流程(processes)-绩效(per
2、formance)框架,图 组织系统：组织-结构-部门-人员,采购组织机构设置原则,部门设置应同企业的性质和规模相适应。任何一个企业均有相应的采购组织，当然由于企业的性质不同，企业的采购组织形式也是不一样的。在工业企业中，原材料的采购通常由一个专家组（或称采购委员会）完成，他们直接向董事会汇报。在一些中小企业中，采购可能是总经理独有的责任。因此，采购的组织极大地依赖于公司的特点和所购买的产品特点。 部门设置应同企业采购目标、战略相适应。 部门设置应同企业的管理水平相适应。,采购供应职能的各种组织方法,根据最终产品进行组织：采购供应部门内由一名团队领导负责与某特定最终产品相关的所有原材料的采购
3、根据原材料分类进行组织：各个团队负责各类原材料的采购（如原料、资本设备、办公品） 根据价值分类进行采购：高级采购人员负责高价值产品的采购；初级采购人员负责次要产品的采购 根据利润中心进行组织：采购部门变成下游用户的“供应商”，他们的运营成本被加到用户的原材料成本中进行核算，采购部门自负盈亏，独立进行运营预算和成本控制,14.1.2 采购组织结构,采购机制的组织结构与地点依业务特性与状况因素而定,分散结构（分权采购结构） 集中结构（集权采购结构） 集中/分散结构（混合采购结构） 在线管理组织 合并采购 跨功能供应团队,Decentralized Purchasing Structure Cent
4、ralized Purchasing Structure Centralized/Decentralized Structure Line-Management Organization Pooling Structure Voluntary Co-ordination Lead Buyership Lead Design Concept Cross-Functional Sourcing Teams,（1）集中采购与分散采购 Centralisation & Decentralisation,图 集中的采购机构设置 分散的采购机构设置,（2）组织结构设置,（3）集中采购的优点和缺点,地方分权
5、采购的优缺点（Decentralized Purchasing）,（4）适用条件,（5）集中-分散混合结构,大型组织或企业集团都会采取结合集中购买和分散购买的折中方法，目的在于平衡实力优势和灵活性优势。 兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，采购金额较大者，或国际采购等，均实行集中采购；小额、因地制宜、临时性的采购，则由各用料单位分散进行采购。,图 混合的采购机构设置,美国和加拿大进行的采购组织调查,案例：东方俱乐部 采购管理的革新实践,东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许
6、多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划： 一、俱乐部旧的采购体系 过去，每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。,东方俱乐部采购管理（续）,二、集中化采购体系 经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中
7、化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其成批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右，几乎等同于批发价格。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。 这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每周五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的自主
8、支配现金，用于应付可能发生的紧急需求。,东方俱乐部采购管理（续）,三、实施中的困难 在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。 四、点评 陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。 俱乐部采购管理人员要
9、想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三个方面着手： 进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证； 建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队的建立是实施变革的关键； 对各健身中心的经理组织培训，帮助他们接受新的管理方式。,14.1.3 采购组织机构设置,1.责任授权 （1）供应经理或首席采购官（职位） （2）汇报关系或内部关系 2.部门设置（独立性） 3.人员配置（部门规模）,供应经理或首席采购官（CPO）,首席采购官(Chief Purchasing Officer)是一个通用的称谓，而实际中常见的称呼可能有很多种，比如供应副总裁、供应链经理、供应经理、
10、首席采购官、采购主管等。 供应经理或首席采购官是公司“最高层级”的采购执行人员，他拥有正式的授权和责任来管理公司从外部供应商那里购买货物或服务的职能。供应经理或首席采购官的职位虽然被划分到职能部门或执行人员的角色中，但是应该明确，采购部门的所有责任必须由供应经理或首席采购官承担，它和组织的其他职能部门处于平等的地位。 首席采购官一般管理传统的采购活动，例如需求/采购计划，合同管理，订单处理，质量，可支付货款/文件管理，供应流程的领导关系等，除此之外，首席采购官也负责供应物流，包括国内外运输，仓储，原材料处理，存货管理，第三方物流管理等。,汇报关系或内部关系,首席采购官向谁汇报工作，这一点很能说
11、明供应部门的状况和企业对供应重视的程度。供应部门在企业中汇报工作的级别越低，供应对公司战略的影响就越小。 如果首席采购官已经是企业副总裁，并且直接向首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）汇报工作的话，这表明供应被放在组织管理高层的位置。 如果供应部门不及其他职能部门的地位高时，它往往被安排在另一个高层部门主管之下，首席采购官与首席执行官之间相隔着一两个层级，它有可能直接向副总裁或者财务部、运营部、行政部或者工程部的高级主管汇报工作。 因此，在决定供应部门向谁汇报工作的问题时，应以最有效的最大化的实现供应部门对组织目标的贡献为原则。随着供应在企业战略管理中的地位提升
12、，供应部门向企业更高层的人员汇报工作成为一种必然趋势。,采购供应部门设置,单一产品的小型组织：采购供应部门人员的工资和地位较低；采购供应人员对企业战略没有发言权；采购供应活动没有专业化，采购决策被分割，采购人员附属于财务或生产部门。 单一部门的采购组织：适合于生产规模不大，材料在制造成本中所占比率较高的情况。采购部门直接归总经理督导，提升了采购人员的地位和执行能力，主要目的是发挥降低成本的效能，使采购部门真正成为公司“利润的第三来源”。 流水线生产型组织（如汽车工业）：采购部门在企业战略中有很大的发言权；生产活动有很高的专业性如开支、原材料控制、仓储和库存控制等；采购活动也有很高的专业性如原材
13、料采购人员、电器采购人员等；采购供应主管可能是职能部门主管；采购供应人员的工资和地位较高。 大型跨国性组织（如福特、通用汽车、壳牌、索尼以及零售巨头沃尔玛、家乐福等）：花费巨资采购原料和供应品；采购供应部门通常得到很好的发展，有很重要的地位。,采购部门的人员配置,采购部门内部人员是按照权力等级、职责分工等要求分成各种职能专业化小组。,图 小型采购部门的人员构成,图 中型采购部门的人员构成,图 大型采购部门的人员构成,14.1.4 采购组织发展趋势,1、联盟采购 2、协同采购 3、合并需求 4、多权分立 5、采购团队 6、在线管理,1、联合采购Combined Purchasing,（1）联合采
14、购 联合采购是多个企业之间的联盟采购行为。企业在采购过程中的联合已成为企业降低“企业群体规模采购成本”、提高效益的重要途径。 联合采购所带来的好处可以体现在：采购环节：批量优惠：采购数量越大，价格越低仓储环节：降低储备；大幅度减少备用物资的积压和资金占用运输环节：合并运输；大批量货物的合并运输，降低单位运输费率 管理环节：同类产品实施联合，归口管理相关工作,联合采购的具体形式,（1）采购战略联盟（联合采购中心，采购联合体） 两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取一种长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此依靠相互间达
15、成的协议联结成松散的整体。 （2）通用材料的合并采购同一行业的几家企业拥有共同的通用性材料，可以采取合并采购的形式。如美国施乐公司（Xerox）、斯坦雷公司（Stanley Works）和联合技术公司（United Technology）三家组成的钢材采购集团。通过这种联合采购方式获得大规模采购的低价好处,案例1：日本4家船舶企业联合采购物资,近期，日本4家船舶配电盘生产厂商就联合采购零部件问题达成共识。这4家企业是：大洋电机公司、赤崎电气公司、涡潮电气公司和JRCS。该项合作是日本为增强船舶配套设备的国际竞争力而实施的“日本船用配套工业行动计划”的一项具体措施。 该计划是日本船用工业协会于2
16、002年制定的，内容包括六个方面。其中关于促进行业内部的交流与合作问题，提出了从促进零部件等物资的联合采购方面入手。目前这项措施已首先在中型发动机（阪神内燃机工业公司、赤阪铁工所）、中速柴油机（洋马柴油机公司、大阪柴油机公司）、配电盘（大洋电机公司、赤崎电气公司、涡潮电气公司和JRCS ）这三种产品开始实施。此外，经营起重机、泵类、冷冻装置和空调等产品的公司也开始着手为物资联合采购进行前期研究、准备和推广。,案例2：雷诺公司和日产公司建立联合采购中心,据报道,在实施联盟的大框架内,雷诺公司与日产公司于2001年4月正式建立了其第一个共同机构全球联合采购中心,双方各出资50%。建立联合采购中心的目的是为双方带来更大效益,其任务是完成机械配套、汽车零部件及材料等方面的采购。建立初期的采购量为总采购量的30% ,最终目标是向双方公司提供70%的采购量。,案例3、国内首个客车制造业采购联合体,近日，科龙、美菱在全国各大媒体刊出联合采购招标公告，宣布对科龙、美菱的冰箱、空调、冷柜、配件生产用原材料及零配件，以及运输、仓储服务等物流项目，进行全球招标、联合采购，涉及品类超过种，涉及
