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1、深度营销系列培训 建立高绩效营销管理体系,目 录,一、企业营销管理的难点解析,企业营销管理的主要问题 市场竞争对营销管理的要求 认识企业营销组织管理的内外部环境,营销组织常见问题1,系统效能低下，市场反应能力弱 一管就死：形式化与官僚化严重，难以满足动态竞争的要求 一放就乱：强人化与军阀化严重，难以满足整合营销的要求 有组织的执行能力差 大打折扣，流于形式 对资源、政策等依赖过大，主动性不够， 缺乏对灵活应对能力,营销组织常见问题2,管理模式落后，关系复杂 权责关系混乱，人脉繁杂 信息和指令泛滥、 流程和制度繁杂 工作缺乏连续性 组织结构与人事变动频繁 计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火
2、”,营销组织的外部环境,市场环境的无序与不确定 国内营销的复杂性与区域差异性 高强度、高速度和高对抗 ，战略互动(Strategic Interactions)明显； 竞争优势的暂时性和动态性，信息基础上的动态博弈； 特殊的外部环境导致经营规范性低，规则成本趋高 营销人员职业化程度低、流动性高,营销组织的内部条件,大多数国内企业都企图在营销环节构建优势 特殊的组织文化与行为模式 管理的统一性与个性化的矛盾 管理对象复杂、幅度较大 异地化管理的特殊性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度,对营销管理的要求,更快的反应速度： 贴近区域市场与业务一线，降低决策重心 更低的运行成本： 微利时代尤其关键
3、 更强的营销功能： 具备整合营销能力，实现系统制胜 更灵活的管控方式： 要有有机性组织的特点,二、有机性组织的管理理念,什么是有机性营销管理体系 “七分机制、三分管理”的营销管理理念 把握现代营销管理的要点,营销体系设计的影响因素,营销管理体系的基本框架,营销模式,组织架构,运营体系,队伍建设,营销模式是策略整合的方式与结构 构成持续的竞争优势，是营销管理的核心目的,组织结构确定了营销管理内部纵向及横向的关系 定义了内部各项任务、资源及信息的分配和责任,运营体系是指具体业务和日常事务处理的方式和程序 营销优势必须落实到运营体系上，体现在核心流程上,队伍是营销活动的执行主体，最终体现优势 其结构
4、、素质和能力决定营销优势能否实现,建立有机性营销管理体系,什么是有机性组织 生物组织对我们的启示 战略决定组织，组织决定人事 绩效导向和协同运作的理念 实现“研产销协同于市场”的一体化运作 强调绩效导向与执行力 把握收放平衡，实现系统管理 战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性 实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能,优化营销管理机制,理清“管理机制文化”的关系 适用于国内企业营销管理的机制特点 各部门定位清晰，责权利明确对等 一线业务与后台职能的协同机制 激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本 兼顾效率与公平，眼前与未来 把握机制的调整节奏,营销运营体系具体构成,把握营销组
5、织管理要点,优化营销组织结构，发育相关职能 定位合理，实现前后台的协同 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者 营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统 加强制度和规范建设，强化系统执行力 注重过程检核与指导，加强营销骨干培养 提高管理技术手段，提升运作效率,三、建立现代营销组织体系,营销组织结构的优化 营销管理体系的建立 各项业务管控的要点 优化核心业务流程,营销组织体系设计的基本步骤,营销组织设计的导向,营销组织具有的功能,营销组织面对的对象,营销组织,适应经销商的变化,适应顾客变化,适应内部其它环节变化,两种不同的营销体系设计思路,职能划分的设计,服务对象的设计,特点描述,强大
6、的营销策划职能：针对消费者的促销策划，产品推广等，还包括针对经销商的销售政策，价格体系，促进策略等 销售部门只负责执行，维护市场网络，实现销售等 计/控部门负责计划管理，费用核算，人事行政等支持和控制,销售部负责经销商管理：渠道维护，政策设计、策略制定与执行等，起“推”的作用 市场部负责消费者沟通：产品推广、促销管理、产品策划管理等，起“拉”的作用 商务部负责计划、订单、物流、费用、人事管理等支持和控制,各自的特点,职能划分的营销组织,对象划分的营销组织,品牌是最重要因素 适用于快消品，如：可口可乐和宝洁等,经销商和产品推广是销售业绩的核心要素 适用于耐用品行业，如：建材家居等,各部门职能定位
7、清晰，执行、策划、控制等功能相对独立 突出策划功能，有利于整合营销方案 销售控制能力强,针对性强，分别服务于不同对象 销售和市场功能并重，“推“和“拉”结合，灵活性强 内部责、权、利明确，部门间有清晰的边界,销售部只负责执行，没决定权，往往挫伤积极性 灵活性弱，可能导致方案脱离实际 如没完成任务，会推委责任,销售和市场可能脱节 对负责人素质要求高，需承担大量决策和协调工作 对销售的控制力度不强,适用范围,案例：宝洁的营销组织特点,渠道开发和维护 渠道管理 销货 销售实现 促销执行 营销执行功能,负责协调市场部和销售部的关系,组织信息收集和汇总 市场研究 消费者研究,进行消费者调查 建立消费者数
8、据库 研究消费者形态,制定营销策略 制定计划和总体预算 促销设计 促销管理 促销物料管理,品牌推广 广告管理 POP设计 媒体策略 品牌维护,公共关系协调,产品管理 产销结合 新品开发研究,物流配送 仓库管理,开单 制票 货款管理 费用控制,客户部 (销售部),财务部,产品部,市场销管部,市场研究部,调查部,市场部,产品供应部,广告部,公关部,宝洁公司,营销执行功能,营销策划功能,支持服务功能,案例：博世-西门子的组织特点,产销结合 产品分析 竞争对手资料 产品开发建议 销售结构分析,促销策划 促销方案制定 促销预算分配 促销活动研究,品牌推广 广告管理 媒体组合策略,产品功能情况 促销效果
9、产品型号改进建议 竞争对手的销售总体状况,销售政策 营销策略 销售管理 业务监控和指导 渠道策略 客户管理,仓储管理 货物运输,计划实施监控 计划调整建议 任务分解 营销预算控制,开单 制票 费用核算,人事档案 人员管理 薪酬管理,电子化信息系统维护 信息收集 信息分析 信息汇总,博世-西门子 (中国),产品管理,促销,市场沟通,信息系统,财务,人事,物流,销售控制,销售分析,销售经理,市场部,销售部,商务部,地区销售组织,各类企业的市场部设立,小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能； 中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次； 大企业则可设营销总部，对市场部和销售
10、部进行整合，减少内部沟通环节。 在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。,24,案例：现实中市场职能的尴尬,某集团公司的三个市场部 集团的市场部 “帮总裁看市场的第三只眼睛”，无兵无权的摆设 销售公司的市场部 市场职能的集中体现， 无系统信息；演变成标书制作部 工厂的市场部 纯粹是售后服务部 重建市场部的实践 不担责任，怎么能配置资源？不配置资源，信息怎么能流过来？,大区总经理,计划主管,执行经理,财务主管,市场主管,区域主管,业务员,促销员,1，计划 2，组织 3，领导 4，控制,对区域市场进行覆盖,案例：区域性营销组织结构图,
11、促销员,促销员,储运主管,前台,档案员,业务员,案例：大区经理职责,一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部 二、 主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。 三、主要工作 1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。 2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。 3、客户工作40，巡访主要客户，总结
12、成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。,案例：区域主管职责,一、 行政隶属 上级主管：大区经理；直属下级：业务员。 二、主要职责 提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。 三、主要工作 1、分解目标任务（10，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。 2、制定工作计划（10，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。 3、监督检查落实（30，健全信息反馈（日常报表体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用
13、。 4、持续访问顾客（50，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。,案例：业务员职责,一、 行政隶属 上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。 二、主要职责 深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。 三、主要工作 1、渠道管理（60），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。 2、信息反馈（20，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。 3、队伍管理20，
14、组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。,基本管理体系的建立,有效的管理是简单的 目标责任管理体系 计划预算管理体系 绩效管理管理体系 薪酬激励管理体系,营销组织的控制体系,权、责、利对等的责任体系 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 有效激活一线人员，提高能动性 发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展,营销组织的控制体系,建立垂直的财务管理体系 财务人员的垂直化管理 实行营销预算管理，健全相关制度 收支两条线管理，防止坐支货款 定期与不定期的财务审计,营销组织的控制体系,相对统一规范的人力资源管理体系 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于团队效
15、率的绩效管理 基于组织公理的激励机制,销售管理,开单与发货流程 结算与返利流程 供货与收款流程 售后服务管理流程 网络开发与维护流程 价格与市场秩序管理流程,营销管理的核心流程,市场管理,营销资源的分配及效果监测 品牌规划与管理 主题营销策划和管理 产品组合策略 广告管理 促销策略与推进管理 重点客户管理,营销信息系统,整体结构设计 收集及分析产出的信息内容 收集，分析及传递信息的流程 主要信息报告的具体表格格式,营销管理的核心流程（2）,风险控制,信用额度管理 应收帐款管理 营销审计流程 违规处理流程,人员管理,例会管理流程 招聘与选拔流程 考核与激励流程 人员培训与计划制定流程,财务管理,
16、预算确立与分配流程 现金流管理流程 费用报销流程,协调管理,新品研发上市流程 产销协调流程 销售系统与经营系统的协调流程 购销协调流程,四、营销队伍的全面提升,高绩效营销团队的构成 各级营销经理的转型与提升 基础营销人员的提升 加速营销管理骨干的培养,高绩效营销组织的构成,战略 型人才,策略专家,理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力,最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意,A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。,销售人员重新定位的尴尬,老业务人员： 人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性 一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议 新业务员： 胸怀大志、眼高手低
