培训管理者专业素质：高级训练课程

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1、培训管理者专业素质 高级训练课程培训体系 课程开发 培训师培养,讲师: 李家强,相 见 欢,人手一份相见欢工作单 音乐响起之前，请勿填写任何内容 音乐响起之后，请采访非同组学员，记录下他们的姓名、星座（见提示）、血型和诸如唱歌、跳舞、功夫、朗诵等嗜好（爱好） 你可自己记录，也可请被采访人为你填写，但要保证你能认清 音乐结束，采访停止 比赛成绩： 首先看谁采访的人数最多，填写的内容最完整 同时看谁能在没有提示的情况下认出被采访人，并被证明填写的内容准确无误,小组活动,相互自我介绍 姓名、单位名称、公司性质（国企、民企、三资等）、公司规模、 主要业务 培训部门名称和规模 参加本次培训希望达到的目标

2、 头脑风暴：增强培训（学习）效果的任何因素 活动时间：15分钟 派一代表发言，对1 b) c)和2进行总结：2分钟,培训目标,本培训力求站在国内培训领域前沿，使 专业培训管理者能够： 明确培训部门的重要使命； 描述完善的培训体系应包含的内容； 建立或完善本企业的学习机制； 掌握并运用需求分析、计划制订、课程设置、外购、师资培养、评估等培训工作关键技术； 提高作为培训管理人员的综合专业素质。,内容概要,单元一：培训部门在企业中的地位与使命 单元二：培训体系的构成 单元三：培训需求分析 单元四：培训计划的制定 单元五：培训课程体系与项目设计 单元六：培训师的培养 单元七：培训效果评估与改善 单元八

3、：培训行政管理 单元九：学习型组织建设与知识管理,单元一 培训部门 在企业中的地位与使命,内容提要,培训部门在企业中的现实定位 人力资源开发的3个方面 组织发展 培训部门在企业中应有的地位 培训部门的使命 发展管道：学习如何才能发生,培训部门在企业中的现实定位,人力资源下属部门或下设岗位 培训部 培训与发展部 教育培训中心 学习与发展部（中心） 组织（与人员）发展部 企业大学（学院）,人力资源开发的3个方面,人力资源开发的3个方面 培训、教育、发展 3个方面都关注员工素质的提升 员工素质是指与员工工作相关的知 识（K）、技能（S）及态度（A）， 简称KSA或ASK,人力资源开发的目的,培训与教

4、育的区别,教育的对象可以是各种年龄层次 教育的目的是为准备从事新的工作 教育的内容多为由实践概括归纳而来的理论，具有普遍性 教育注重长期性 教育侧重知识和态度,培训的对象主要是成年人 培训的目的是将现有的工作做得更好 培训的内容多为理论如何结合具体实践，具有针对性 培训注重时效性 培训侧重技能和应用,区分培训项目与教育项目以下哪些培训项目属于培训项目，哪些属于教育项目，为什么？,新员工入职培训 （导向培训） 销售人员为提高竞标能力参加的讲演培训 后备干部领导/管理能力提升系列培训 项目管理培训 时间管理培训 高效能人士的7个习惯 研发人员参加产品创新培训 教练技术,区分培训项目与教育项目的意义

5、是什么？,职业生涯规划与管理,是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程 通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相协调 包含两个方面 员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理 组织为员工实现职业生涯目标提供条件 是员工关系管理的重要方面，体现了企业与员工、员工与工作之间的关系,什么是组织发展（OD）？,1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革。OD由此发展而来。 属于管理心理学领域，是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组

6、织的过程，实现系统的组织变革。 强调正式的工作群体的作用，主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统的集中于个别管理人员改变的组织变革。 全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。,培训部门定位与功能 人力资源下属部门或下设岗位,即培训部或培训专员 往往注重培训（而非教育）项目，很难从 战略高度开展培训 由于资源有限，往往对外部资源的依赖程 度高 除非培训工作人员的素质很高，否则培训 效果难以保证,培训部门定位与功能 培训与发展部、教育培训中心,不仅注重培训项目，也开始注重教育项目 将培训、教育与员工的职业生涯发展联系 起来 要求培训工作人员担负人才评价的工作

7、但现实中真正具有人才评价职能的培训与发展部、教育培训中心并不多,培训部门定位与功能 学习与发展部 （中心）,具有培训与发展部的职能 但更加关注员工的学习风格，因人而异设计 学习方案 注重培养员工教练，促使管理者帮助员工有 意识地在工作中学习 培训工作人员已开始具有咨询、顾问的能力 注重知识管理与企业学习型组织的建设,培训部门定位与功能 组织（与人员）发展部,具有学习与发展部的职能 但不仅将培训、教育、员工学习与员工职业 发展相联系，更与组织变革与发展联系起来 将培训上升到组织战略的高度，体现了培训 在企业创新和变革中的重要作用 培训工作人员具备组织发展与管理顾问的能 力,培训部门定位与功能 企

8、业大学 （学院）,具有组织（与人员）发展部的职能 是为企业提供组织发展的人才基地，同时相 当于企业内部咨询/顾问公司 目前国际上最成功的企业大学模式 GE领导力中心、西门子管理学院模式：注重管理层的发展 摩托罗拉大学专业学院模式：注重全面的人才培养,通用电气(GE)的领导力中心,以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 管理培训分为6级，越到高级，越是公司领导担当讲师 是来自各国GE管理者的沟通论坛,西门子管理学院的 五级(S5)管理培训,第五级别：管理理论教程 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力

9、 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调 第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化,西门子的S5,第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感 第二级别：总体管理教程 对象：符合下列条件之一者： 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 负责全球性、地区性的服

10、务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员,西门子的S5,二级教程目的：塑造领导力 内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作 第一级别：西门子执行教程 对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员 目的：提高领导力 内容：根据需要灵活安排,摩托罗拉大学的专业学院,不仅承担培养内部员工的责任，而且对外开放 5大学院： 领导力学院 营销学院 供应链学院 质量管理学院 工程学院,摩托罗拉大学的组织结构,客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程

11、课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理,培训部门在企业中应有的地位,培训部门应该是帮助企业“生产人才”的部门 培训部门应该是帮助企业成为学习型组织的部门 既然是“生产人才”的部门，那么培训部门人员应该是人才中的人才！,培训，就象吃补品，是防患于未然； 企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。 松下幸之助说： 培训员工很贵，但不做的话代价更贵。,现实中培训的尴尬,培训是重要但不一定紧急的工作。但现实中，它往往成了既不重要也不紧急的工作 老板或业务部门重视、支持，日子才好过！ 老板换了，日子可能也就变了 计划定了，

12、但实施时总因公司似乎更紧急的业务原因改期甚至取消 培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往往又不愿投身于培训工作， 因为培训效益不那么有形 管理者和员工对培训的期望很高，但经费、资源、培训部门人员的学习发展机会却有限 员工渴望培训，但由于以上原因培训效果不佳，反而又损害了人们对培训的重视程度，形成恶性循环,贵公司培训工作的成熟度如何？ （见附录2）,培训意识淡薄的表现,培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动 培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持 无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要,

13、培训意识淡薄的表现（续）,没人过问员工对培训的需求 只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容 培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津,发展中的培训文化,培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径 培训有制度和计划，并强调培训的系统性 培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理,发展中的培训文化 （续）,对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数

14、人有机会参加在职或脱产培训,成熟的培训文化,培训与组织目标和战略相结合 培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径 培训计划更加强调系统性和成长性 培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作,成熟的培训文化 （续）,进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化 培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系,培训部门的使命,要想让培训部门在企业中获得长久的重视，培训部门应设定如下使命： 让学习成为企业的

15、一种文化！ 应该如何做呢？ 首先要学会系统思考！ 学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面。,Each Impacts The Extent Of Development,发展管道：学习如何才能发生,自省 动力 方法 实践 责任,发展管道与人力资源系统,招聘、选拔什么样的人？,任用有学习力的人，学习才更容易成为企业文化！,记住：病从口入！所以，把好招聘与选拔这一关，可以避免许多管理问题的发生。 员工招聘、选拔的3H： Hand：手 Head：脑 Heart：心 贵公司最看重员工哪一个H？,工作分析与能力模式,通过工作分析，确定岗位的核心能力和职务能力 核心能力： 职务能力： 招聘、选拔过程可以帮

16、助员工自省。,如何激发员工的学习动力？,喜欢,胜任,适合,要从工作中获得长久的满足感，必须符合3个圈的集合,职业生涯规划的核心是 帮助员工不断找到这3个 圈的集合。 学习的目的是提高员工 的胜任力。 倘若员工不喜欢也不适合 该项工作，他怎么能有动 力学习与该项工作相关的 知识和技能呢？,谁参加培训？,真正希望提高自己胜任力的员工 被老板指派来的员工 被培训部门求来的员工 不喜欢现在的工作，希望通过培训寻求出路的人 遗憾的是，经常是后3种人参加培训， 培训效果怎能体现？,学习成果是否与绩效、责任、激励机制挂钩？,绩效协议中是否包含个人发展计划？ （参考附录3） 工作设计（工作扩大化、丰富化等）和 其他激励机制是否将员工学习与培训作为 重要因素？ 人力资源规划、继任计划中是否把学习和 培训作为员工发展的重要评价指标？,只有将学习意识渗透到人力资源系统的各个环节，学习才有可能真正成为文化！,（参考附录4：“系统思考”在宝洁的 人力资源管理