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1、保险公司经营管理一、 名词解释1. 资产管理：业务的管理活动使得资产，负债两方面的决策协调一致，具体来讲资产与负债在一定的风险承受范围与约束条件下，为实现一定的财务目的而进行的有关资产与负债战略的计划、组织、协调以及调整的一系列连续的过程。2. 目标市场是指由一组有共同需要或者特征的购买者所组成的市场。3. 市场定位是指确定目标市场后，企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务，在目标市场与竞争者以示区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位4. 市场集中度：是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，它用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。5. 保险营销是以保险这一特
2、殊商品为客体，以消费者对这一特殊商品的需求为导向，以满足消费者转嫁风险的需求为中心，运用整体营销或协同营销的手段，将保险商品转移给消费者，以实现保险公司长远经营目标的一系列活动。6. 资产负债管理：业务的管理活动使得资产，负债两方面的决策协调一致，具体来讲资产与负债在一定的风险承受范围与约束条件下，为实现一定的财务目的而进行的有关资产与负债战略上的计划，组织，协调以及调整的一系列连续的过程。二、 填空1. 作出承保决定l 正常承保（保险公司按标准费率承保保险标的的风险，出具保险单。）l 条件承保（保险公司通过增加限制性条件或加收附加保费的方式予以承保，出具保险 单。）l 拒绝承保（如果投保人条
3、件明显低于保险人的承保标准，保险人会拒绝承保。）2. 核保包括核保选择和核保控制3. 理赔的基本原则：主动迅速，准确合理4. 保险公司的资金运用限于下列形式：银行存款；买卖债券、股票、证券投资基金份额等有价证券；投资不动产；国务院规定的其他资金运用形式。保险公司的资金运用必须稳健，遵循安全性原则。5. 投保动机形成的3个条件：1保险需要的存在2 相应的刺激条件 3有满足保险需求的产品6. 投保决策过程：1风险认知阶段 2信息收集阶段3投保方案的评估4投保决策 5保后评价 7. 企业资源分为 有形资源 、无形资源 、人力资源8. 核心竞争力：资源 （推出）能力 核心能力 竞争优势9. 五力模型：
4、l 潜在进入者的风险l 产业内现有企业的竞争程度l 购买方议价的能力l 供应方议价的能力l 替代品的威胁10. 市场结构的指标：市场集中度系数和 赫务达尔指数11. “偿二代”的整体框架主要确立了“三支柱”的监管体系。l 第一支柱是定量资本要求，要求保险公司具备与其风险相适应的资本；l 第二支柱为定性监管要求，在第一支柱的基础上，进一步防范难量化的风险，包括风险综合评级、保险公司风险管理要求与评估等；l 第三支柱则是市场约束机制，引导、促进和发挥市场相关利益人的力量，通过对外信息披露等手段，加强对保险公司偿付能力的监管。12. 品牌识别系统包括1品牌理念识别系统 2品牌行为识别系统3品牌视觉识
5、别系统13. 组织结构扁平化就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。三、简答题1. 相互保险公司是由所有参加保险的人自己设立的保险法人组织，是人寿保险业特有的一种非营利性的公司组织形式。特点：1. 无股东，投保人具有双重身份 2. 投保人即为公司社员3. 非营利性，没有资本金，以缴保费形式筹集，不足资金由外部借入4. 会员代表大会的决定为最高决策5. 分红 6. 亏损后，增收保
6、费 7. 一人一票区别与联系：股份制（投保人与被保险人分离） 相互制（投保人与被保险人合二为一 ） 1. 资金来源不同： 股东出资 设立前募集的资金只是一个启动资金2. 融资方式不同： 股东增资 业务运作中的盈利3. 权力分配不同： 股东 分配给投保人，被保险人4. 责任承担不同： 有限（以持股比例） 以所缴保费为限5. 重大事项的表决权：与股份成正比 一个一个表决权6. 经营目的： 获利 不以盈利为目的（通过互济为投保人提 供风险保障，盈利以保费形成的保险基金的投资取得。）保险股份有限公司是由一定数目以上的股东发起组织的，通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份承担有限责任。特点
7、：（1）保险股份有限公司所需要的大量资本通过发行股票（或股权证）筹集。 （2）保险股份有限公司采用所有权与经营权相分离，又以盈利作为经营的首要目标。（3）保险股份有限公司采用确定的保险费制，使投保人的保费负担能够确定，排除了向被保险人追补的情况。2保全是指保险公司为了维护已生效的人身保险合同的持续有效，根据合同条款约定及客户要求而提供的一系列服务。意义：（1）提高续期保费的续缴率，唤醒和增强保户的寿险意识，及时消除保户对寿险公司的误解，避免因服务不周导致保单失效或退保。（2）不仅可以密切与客户的关系，避免竞争对手插足，造成客户的流失，而且可以加强对准保户的开拓。（3）满足客户变化了的保险需求，
8、树立良好的公司形象，降低同业竞争的威胁。3。理赔的任务：（1） 确定造成保险标的损失的真正原因。（2） 确定标的损失是否属于保险责任。（3） 确定保险标的的损失程度和损失金额。（4） 确定被保险人应得的赔偿金额。4. 保险企业经营环节：展业，承保，分保（再保险），防灾防损，理赔保险企业价值链：核心活动包括：展业，承保，防灾防损，投资，理赔，客户服务。 支持活动包括：产品的设计和开发，人力资源管理，信息技术，财务，行政5。保险营销的特点： 1、保险营销并非等于保险推销 保险推销是把保险单卖出去，而而营销也关注保险商品是否适销对路，营销管理是否卓有成效等问题。保险推销仅仅是保险营销过程中的一个阶段
9、。2、保险营销特别注重推销由于保险商品具有1无形性2复杂性3非渴求性 4灾难联想性5需求的滞后性6隐形性人们对保险商品了解甚少，在没有强烈的销售刺激和引导下，一般不会主动购买保险商品。正是这种购买欲望的缺乏，使保险推销成为保险营销中的一个重要组成部分，即保险必须靠推销。3、保险营销更适应于非价格竞争的原则为了规范保险市场的竞争，保证保险人的偿付能力，国家保险监管部门对保险费率进行统一管理，所以价格竞争在保险营销中并不占有重要地位，相反非价格竞争原则更适于保险营销活动。其具体表现为保险营销的服务性和专业性。6. 保险营销管理的过程：1. 分析保险营销机会，使经营目标与自身经营能力和资源想匹配，抓
10、住保险市场机会，了解环境，自己，客户，对手。2. 确定保险营销的目标市场（九宫格）3. 确定保险营销策略4. 组织实施和控制保险营销活动7保险经营和管理的区别：经营 管理（创造过程盲从无到有，从小到大） （为经营服务，贯穿在经营各个环节）1. 指向对象不同： 各种保险业务 内部人、才、无、信息、软实力2. 手段依据不同： 员工专业知识，技能，业务经验 法律，法规，政策，条款3. 内容不同： 展业，承保，防灾防损，理赔，分保，资金运用计划，组织，只会，协调4. 要求不同： 决策实施（做什么，如何做） 做好（最小投入，最大产出）四、辨析1. 中国保险业的集团化趋势：这是中国保险公司主动选择的结果，
11、其具有客观性和必然性。外部驱动因素;1. 保险业的迅猛发展和完全开放2. 分业经营的限制和政策上对大型保险集团的鼓励导向3. 国际混业经营的趋势和在华外资金融机构的综合竞争内在驱动因素1. 通过集团化，抓住行业大发展机遇，实现超常规增长2. 提供整合性产品和服务， 满足客户的多层次综合性需求3. 通过资源共享，来实现多层面的协同效应4. 通过多元化业务组合来分散公司经营风险但是在发展过程中，我们仍要注意1. 如何选择多元化的方向2. 在集团层面关注增长与利润的平衡3. 寻找自身增长与外部扩张相结合的路径. 4. 如何在集团层面实现协同保险集团的综合经营5. 在合适的契机，积极关注国际化的机会6
12、. 扬弃的学习国际经验五、分析1. 金融集团（图）纯粹型金融控股集团：集团母公司不从事具体金融业务，主要是对所属子公司进行管理，承担着整个集团的战略管理中心职能，具体金融业务由其全资或控股的各个子公司通过专业运作的方式经营。营运型金融控股集团：集团母公司自主经营核心业务领域，对于其他非主营业务领域由控股子公司经营，集团公司既是业务营运中心，也是战略管理与决策中心，集团公司的职能相对复杂。2保险市场需求的类型（图）1. 潜在的保险市场需求。2. 有效的保险市场需求。3. 合格有效的保险市场需求。4. 已渗透的保险市场需求。3 。保险公司的竞争战略：1. 成本领先战略 ：相对竞争对手成本更低一些，
13、但不失质量，不能削弱产品附加值，途径不易被竞争对手模仿，产品差异化程度不高，投保人议价能力强，途径：规模的扩大，规模经济，营销渠道，进入壁垒，风险：可能会忽视市场需求 适合成熟型公司2. 差异化战略：独特的特色，独树一帜，适合中小保险公司消费者对产品特色（什么 问笑笑看不清）感，注重对客户需求的搜集整理（客户数据挖掘的技术），产品服务的差异，经营理念差异。适宜成长期公司，探索创新，打造品牌形象和整体形象，降低客户对价格的敏感度 ，价格不易过高。3. 目标集中化战略：针对特定客户群体销售其一特定的险种，或在一特定区域进行经营，在较小细分市场上获得较大市场份额。适宜初创期保险公司，易形成品牌的忠诚
14、度，打开销售渠道，做大业务量。成本优势不明显，市场需求变化后要能及时反应。4. 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市
