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1、质量管理学者及其观点,戴明及其质量哲学 朱兰及其质量哲学 克劳斯比及其质量哲学,质量管理学者及其观点,本节教学要点与目标： 了解朱兰及其质量哲学 了解戴明及其质量哲学 了解克劳斯比及其质量哲学 使学生形成正确的质量观念和质量哲学 教学方法： 讲授，启发学生研究兴趣 难点： 各位学者质量哲学的不同之处。 思考题： 比较讨论各位学者质量哲学,戴明,戴明及其质量哲学 戴明质量14项 戴明循环,戴明及其质量哲学分析,（1） 戴明式和普通式管理在20世纪80年代决出了胜负 20世纪40年代，戴明向美战争产业教授统计过程控制。 50年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理和绩效考核
2、。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制，日本设立戴明奖(日本最高奖)。 20世纪60、70年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣，美国渐失市场。,戴明及其质量哲学分析,80年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业中，美国企业不是被压得喘不过气来，多数被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片日本能，为何美国不能?使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力” 。戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理，美国设立波多里奇奖(
3、美国最高质量管理奖)，开始批评并放弃目标管理。 90年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，精益化制造工程管理。同时把ISO9000推向世界。,戴明及其质量哲学分析,（2）普通式公司管理的特征 质量是昂贵的。 检查是质量的关键。 质量控制专家和检查人员可以保证质量。 缺陷是由工人引起的。 生产系统和过程可靠外面专家来实现完善，不用再改进，也不用听取工人的意见。 使用工作定额，目标管理来提高生产力。,戴明及其质量哲学分析,（2）普通式公司管理的特征 恐惧和奖励是工作动力的源泉。 对待人就像对待东西一样，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人。 排名或评
4、分绩效考核，奖励表现最佳者，惩罚表现最差者，可导致更好的生产力和创造力。 买最便宜的东西。 用一个供应商压另一个供应商。 频繁更换供应商，哪个便宜就从哪买。 利润来自保持高销售额和降低成本开支。,戴明及其质量哲学分析,（3）普通式管理致命的疾病和障碍 1）五个致命的疾病 缺少持之以恒的努力。 强调短期利润。 排名或评分绩效考核，年度考评。 经理和员工的流动性太大。 只用账面(钱)的数字来管理企业。,戴明及其质量哲学分析,2)七个管理的障碍 迷信问题解决、自动化、诡计、新机器将会实现工业转变。 我们的问题不一样。 MBA出校门就可管理企业（管理理论到实践需要一个过程）。 工业缺少统计管理方法教育
5、和培训。 质量控制部门负责所有的质量问题。 我们的问题是整个劳动力人员的问题。 要求零误差的谬论。,戴明及其质量哲学分析,（4）戴明式管理的特征 质量可导致成本下降、效率提高、利润增加（质量不花钱）。 依靠质量检查太晚了（事后把关、无法挽回）。 质量是由最高管理层决定的（领导的作用、带头）。 大多数缺陷是由系统引起的（不要单纯认为是人员的错）。 世上没有完美的系统和过程，但它可以永远被改进。 有必要取消工作定额。,戴明及其质量哲学分析,（4）戴明式管理的特征 恐惧导致灾难（管理方法使下属恐惧，会降低组织效率）。 应让职工有工作和职业安全感（日本的终身雇用，系统稳定）。 大多数偏差是由系统引起的
6、，绩效考核破坏团队精神，（引起系统内自相竞争和残杀）。 从有质量承诺的供应商那里采购东西。 发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量。 利润是由忠诚客户创造的（顾客满意才是组织的目标）。,第一个阶段是对美国初期SQC（统计质量控制）推行的贡献。 第二阶段是对日本的质量管理的贡献。 第三阶段是对美国及全世界推行TQM（全面质量管理）的贡献。 戴明品质14条就是美国在20世纪80年代开始盛行起来的TQM的基础。,戴明的贡献,戴明及其质量哲学分析质量管理4项原则,戴明博士贡献巨大，但多以讲座的形式传播其理念，最著名就是戴明14点（Demings 14 Points）。 “戴明14点”管理思想是一个管
7、理思想框架，颇具东方文化色彩，看似杂乱但内涵高度一致。具体运用中，在遵循指导原则的情况下，结合企业实际情况再配以相应的管理工具，加以各自的发挥和创造。丰田的精益运营（Lean Operation）就得益于“戴明14点”管理思想。,“质量就是顾客对所提供产品和服务感受到的优良程度”。 戴明质量管理学说的十四要点： 核心：目标不变，持续改善,管理十四要点：,1、企业要把提高产品和服务的质量作为持续不断的追求目标，以使自己能够具有竞争力，能持续生存下去并提供工作机会。 质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救火”，要有长远考虑。所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续
8、的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。,管理十四要点：,2、采用新的观念 新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。 戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾
9、客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。,管理十四要点：,3、停止靠检查来提高质量。取消大规模检查，而代之以在设计产品的第一时间就建立质量保证。 从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上
10、，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。 在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。,管理十四要点：,事实上，大量
11、的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。 戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。,4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色;一个有
12、50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠(代表工作量);一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。,红珠实验仪器,实验目的,实验的目的是要证实一个事实：经理人为员工所设下的标准，常常超出员工所能控制的范围。通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。,漏斗实验,就是假想我们有一漏斗，装在桌上约半公尺高的架上，桌上有个靶。假设我们把一颗弹珠放入漏斗，不论我们放下的方式如何，弹珠就会以随机的方式滚下漏斗，然后由漏斗底部掉下到靶上，再用铅笔在落点做个记号。我们利用一些简单的规则来使漏斗瞄准目标，这些规则相当于我们在使用设备、流程或系统中作的
13、一些决策规则。,管理十四要点：,4、废除以最低价竞标的制度 企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。” 在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。 戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识即低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱。 单一供货
14、商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。,管理十四要点：,5、持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程 提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有
15、所提高，那也不叫改善。戴明借用同样是质量管理大师朱兰所举的例子说：“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。 戴明强调，改善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。单靠生产线上的员工，影响有限。对质量的期望是从高层经理开始的，由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销售者，更不仅仅是售后
16、服务者。只有从上而下，才能全员参与，才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局，着眼于今后。,管理十四要点：,6、建立在职培训体系 单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。 戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。 培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。 有些经理，往往为培训的花销而心疼。当然，培训的费用不会体现在资产负债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。,管理十四要点：,7、建立领导体系，改进领导方式 管理不是督导，而是领导。督导是“盯人”，领导是“激励”。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数
