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1、用友软件绩效管理优化建议,（原新华信管理咨询）,2020年9月2日,目录,一、绩效管理体系概述 二、绩效管理优化建议 三、绩效管理实施障碍分析,绩效管理是一个控制系统，包括正反馈（激励）和负反馈（约束），通过绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用四个阶段的循环，持续提升组织绩效,绩效计划,1、明确岗位职责 2、确定岗位目标 3、制定个人工作目标,1、月度考核 2、季年考核 3、年度考核,绩效考核,反馈改进,1、指导反馈 2、结果运用 3、确定个人发展目标 4、明确个人改进方向,绩效辅导,1、日常监督与提醒 2、指导与沟通 3、考核信息记录,人力资源部组织 各部门实施 被评价人沟通确认,用友一直
2、在关注和相对成熟的模块,用友尚不健全的模块,用友尚不健全的模块绩效结果只与计提工资有关,用友较为简单的模块,我们建议，用友绩效考核全年分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制,控制点1 季度循环,控制点3 季度循环,控制点4年度循环,控制点3半年循环,强调各级管理者在绩效管理方面的天然职责与每个员工应尽的义务，而不是将其仅仅视作公司高层或人力资源部的工作,高级管理层： 体系的推动者 最终的决策者,人力资源部： 制度的制订者 技术的传播者 工作的组织者,部门总经理与经理层： 绩效管理的执行者,部门总经理与经理层： 团队绩效提升的责任人,一般员工层： 个人
3、绩效提升的责任人,目录,一、绩效管理体系概述 二、绩效管理优化建议 三、绩效管理实施障碍分析,用友全年的绩效管理流程可细分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿整个过程，以形成完整的反馈控制系统,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,年初目标设定,以年度绩效考核为例，分为五个步骤,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全公司目标审视,财务部统计全公司年度总目标完成情况 绩效管理委员会（总裁会、企划部、人力资源部）确定一类部门绩效级别分布比例,总经理级与经理员工进行述职 一级部门领导对所辖部门进行关键业绩指标考核 人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果
4、绩效管理委员会审定绩效分级结果,考核人对被考核人进行考核 人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果 各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划,根据考核结果进行绩效提升辅导 人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资 基本工资调整 进行人员岗位调整 制订年度培训开发计划 淘汰不合格员工,我们建议用友首先在绩效管理实施的权责方面进行分工，目前用友企划部、人力资源部在绩效管理上权责不明晰,人员,绩效管理体系决策权、修订权 部门绩效考核结果决策权 经理及以上绩效申诉的决策权 绩效考核整体最终结果决策权,总裁会成员,权限,干部人事变
5、动决策的最终审定权,总裁会部分成员 企划部 人力资源部,各单位总经理 各单位副总经理,部门经理 部门副经理,部门绩效管理人员 岗位绩效管理人员,经理绩效考核结果建议权 基层员工绩效考核结果审核权 基层员工绩效申述处理决策权,基层员工绩效考核结果建议权,绩效管理体系提案、执行监督权 绩效考核结果审核权 绩效考核结果调整的建议权 绩效申述建议权,责任,绩效管理体系的推动 绩效管理体系实施监控 部门绩效提升辅导,单位绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录 员工绩效提升辅导,部门绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录 基层员工绩效提升辅导,全公司绩效管理工作推动 绩效管理技术推广 全公司绩效管理辅
6、导,干部队伍绩效管理推动,同时明确和固化绩效考核的流程，以提高绩效管理的效率,各事业部总经理、部门经理、分子公司总经理年度绩效考核流程,在绩效考核内容上，我们建议以业绩考核为主，综合评价员工在工作业绩、工作态度和管理能力三个方面的表现,指标体系,工作态度,业绩：财务指标、工作业绩,管理能力（针对管理人员）,衡量各岗位员工 工作职责中的关 键部分完成情况,衡量各岗位员工 对待工作的态度 是否端正、积极,衡量管理人员是否具备胜任本岗位所必须的管理能力,绩效指标主要分为财务指标与非财务指标两类，对部门或岗位的工作要求需在组织结构确定后，予以进一步细化,例,公司组织结构确定之后，考核人需要和岗位任职人
7、就考核指标的评价标准/考核要点作出详细描述，同时确认权重和目标值。,最终形成的绩效考核表如图所示,其它建议：目前用友财务指标中的收入目标完成率计算方式并不适应所有业务，建议区别对待，对于目标设定比较成熟的业务可沿用现有计算方式，但对于新兴业务、业绩基数较小的单位等目标设定不成熟或较难确定的，可缩小放大器，规定奖金上下限,收入目标完成率=（实际-750目标*70%）/（750目标-750目标*70%） *100% 奖金下限：70；上限200。,缩小放大器：收入目标完成率=（实际-750目标*50%）/（750目标-750目标*50%） *100% 奖金下限：70；上限150。,按比例计提：收入目
8、标完成率=（实际-750目标*50%）/（750目标-750目标*50%） *100% 奖金下限：70；上限150【放大器比例和下限百分比分开设定】,各个周期的绩效考核结束后，其绩效结果的运用有所区别,绩效工资发放,基本工资调整,员工晋升&淘汰,培训开发,一季度考核,半年考核,三季度考核,年度考核,绩效改进指引,注：由于违法、违规、违纪引起的人员经济处罚、行政处罚、解除劳动合同等措施不属于本制度管理范围，其处理时间不受考核周期约束，按照相关规定进行。,用友目前部门绩效和岗位绩效二级考核的方式较为合理，建议继续保留,部门业绩,全公司业绩,个人业绩,全公司总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分
9、级影响员工绩效分级,建议用友根据全年度总目标完成情况强制确定部门分布比例，并根据关键业绩指标评价结果进行排队,部门的绩效级别分布直接与全公司目标实现情况挂钩,目前状况下，可将各部门总经理或经理的绩效级别（兼职情况下，为所对应部门的绩效部分）视为该部门的绩效级别,注： 1、待定类总经理级级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和”不称职”两类； 2、半年与年度考核过程中，各部门如出现由于经营或管理不善而导致重要财务或非财务业绩指标严重低于预定目标的情形，可对责任人进行处理直至解除劳动合同。,各部门内一般员工绩效级别分布则强制与部门绩效级别挂钩,然后根据员工绩效工资基数和绩效级别，确定绩效工
10、资发放额,全年绩效考核结束后，进行基本工资等级调整,工资档次,低,高,全年绩效考核为“优秀”,连续两年或累计三年全 年绩效考核为“称职”,全年绩效考核为“不称职”,连续两年或累计三年全 年绩效考核为“需改进”,考核结果,根据当年和历年绩效表现进行员工晋升、淘汰管理,连续两年或累计三次全年绩效考核为“优秀” 的员工优先进入后备人才库或调整相应的级别,对于连续两年或累计三次全年绩效考核为“不 称职”的员工，公司有权依法解除劳动合同,年度绩效考核结果是决定员工是否进行职位晋升的 主要依据，年度综合考核是公司决定总经理级人员 和经理级人员是否晋升的参考依据,根据绩效差距和绩效反馈指导结果制定培训开发计
11、划,人力资源部根据年度“绩效面谈表”中的原因分析和绩效改进计划，对全体员工 绩效考核结果进行分析，制定下年度员工培训计划。,人力资源部每季度根据员工绩效面谈中反应出来的原因和绩效改进计划，对员 工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整。,1,2,通过考核后的绩效面谈，分析完成情况与原因，制定绩效改进计划，并运用于今后工作中,通过充分沟通，共同制定绩效改进的计划,共同分析绩效差距产生原因，或优秀绩效的来源，以积累经验，提高绩效,与关键绩效及态度能力相关的指标或行为,目录,一、绩效管理体系概述 二、绩效管理优化建议 三、绩效管理实施障碍分析,用友软件绩效管理体系实施可分为以下三个阶段，实现到绩
12、效管理的跨越,理念统一,技术传播,扩充提升,绩效管理,用友软件,用友软件绩效管理体系实施存在的主要障碍和解决途径,障碍,难度,障碍解决方式,管理层意见统一,全员范围内宣传推广,理念统一,方法传播,人力资源部牵头，落实到各个环节,构建绩效导向的人力资源管理与体系,提升完善,较大,一般,较大,打破旧观念，由考核者变为绩效管理者 致力于绩效提升的规划、指导，大局为先,走出误区，视绩效管理为提升自身绩效的工具 勇担重担，积极面对变革,从组织者的角色变为技术专家，全公司工作目标达成的有力推动者 积极进行理念传播与技术推广，绩效变革的带头人 对绩效管理各个环节提供持续的咨询服务，并根据实施情况不断进行系统修订,逐步完善与绩效管理体系相配套的人力资源管理与开发体系 包括薪酬管理体系、培训开发体系、职业生涯管理体系等,1,2,3,4,根据 “重要性迫切性”分析表明，最重要和最迫切的问题是管理层的理念统一过程,P1、管理层理念统一,P2、全员范围内宣传推广,P3、技术落实,P4、实施经验积累与修订,P5、配套体系完善,例,= = 完 = =,
