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1、2020/9/2,1,第十二章 先进生产运作技术 与管理模式,准时生产方式 精益生产 敏捷制造 业务流程再造 制约因素理论,2020/9/2,2,第一节 准时生产方式(JIT),准时生产：即“只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品”。,2020/9/2,3,一、准时生产方式(JIT)的由来,准时生产方式(Just In Time，JIT)，即丰田生产方式(Toyota Production System，TPS)，又被称为JIT(Just In Time)生产方式，或JIT系统。 其基本思想：只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品。 核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。 准时生
2、产方式起源于日本丰田汽车公司。,2020/9/2,4,二、准时生产方式(JIT)的目标,总体目标就是要实现全企业整体性的利润。,2020/9/2,5,三、准时生产方式(JIT)的基本思想,“杜绝一切形式的浪费”。 “无浪费”是丰田生产方式和管理方法的核心。,2020/9/2,6,浪费,“凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。” 浪费包括： 过量生产 等候时间 不必要的运输 库存 加工废品 低效工作方法 产品缺陷,2020/9/2,7,四、准时生产方式(JIT)的体系,包括： 准时生产方式(JIT)的结构体系 拉动式生产系统 准时生产方式(JIT)的基本手段
3、,2020/9/2,8,2020/9/2,9,推式系统,这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。,2020/9/2,10,拉式系统,这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。,2020/9/2,11,准时生产方式(JIT)的基本手段,适时适量生产 弹性配置作业人数 质量保证 生产批量极小
4、化 缩短作业转换时间 生产同步化 生产均衡化,2020/9/2,12,五、实施准时生产方式(JIT)的管理工具看板,看板是丰田准时生产方式赖以实现的最重要手段之一。 看板是一种能够调节和控制生产过程、实现“在必要的时候按必要的数量生产必要的产品”的信息工具。 看板管理就是用看板进行生产现场管理和作业控制的方法。,2020/9/2,13,看板管理,看板管理不等同于准时生产： 准时生产是一种生产组织方式； 看板管理则是生产控制与调节方式，看板管理是准时化生产的外在表现形式。 看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。 看板及其使用规则，构成了看板控制系统。,
5、2020/9/2,14,看板的形式,看板形式很多，常见的有 塑料夹内装的卡片或类似的标识牌 运送零件小车 工位器具或存件箱上的标签 指示部件吊运场所的标签 流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等,2020/9/2,15,看板的分类,看板根据功能和应用对象的不同进行分类，可分为两大类： 生产看板 取货看板,2020/9/2,16,生产看板,指在一个工厂内，指示工作地加工制造规定数量工件所用的看板，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。 两种类型： (1)一般的生产看板。它指出需加工零件的零件号、零件名称、类型、零件存放位置、所需物料、物料存放处、生产设备等。 (2)三角看板。它指出待加工
6、零件号、零件名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。,2020/9/2,17,取货看板,指后工序的操作者按看板上所列零件号、数量等信息，到前工序(或协作厂)领取零部件的看板。 两种类型： (1)工序间取货看板。只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。 (2)外协取货看板。只在本企业与协作厂家之间往返运动。,2020/9/2,18,用看板组织生产的过程,2020/9/2,19,用看板控制物流的全过程,2020/9/2,20,看板数量的计算,所需看板总数量=生产看板数量+取货看板数量,2020/9/2,21,看板的使用规则,(1)不合格件不交给下道工序 (2
7、)后道工序来取件 (3)只生产后道工序领取的工件数量 (4)均衡化生产 (5)不断地减少看板数量,2020/9/2,22,第二节 精益生产(LP)和敏捷制造(AM),一、精益生产(LP) 1精益生产的起源 精益生产方式(Lean Production，LP)是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。,2020/9/2,23,精益生产的含义,精益生产(Lean Production, LP)是麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称。 之所以用“Lean”这个词，是
8、因为与大量生产相比，LP只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。,2020/9/2,24,精益生产的含义,精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。其中 “精”，表示少而精、质量高；“益”，表示成本低、零库存。 精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。,2020/9/2,25,7个“零”极限目标,精益生产方式致力于追求7个“零”极限目标，即： 零切换
9、(指作业切换时间)浪费 零库存 零浪费(JIT的七种浪费，特别是生产过剩的浪费) 零缺陷 零故障 零停滞 零灾害 精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快速应对市场变化。,2020/9/2,26,精益生产的基本原理,2020/9/2,27,精益生产的主要内容,在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”(具有多种技能的工人)和独特的设备配置为基础，将质量控制融入到每一生产过程中去； 在零部件供应系统方面，在运用竞争原理的同时，与零部件供应商保持长期稳定的全面合作关系； 在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式；
10、,2020/9/2,28,精益生产的主要内容(续),在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期的良好的关系； 在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制； 从管理理念上说，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。,2020/9/2,29,精益企业,精益企业的含义： 产品必须精益求精 生产过程响应速度、并行工程 工厂布置尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间 组织全新的组织以及人际关系 环境是污染小的企业,2020/9/2,30,精益企业与传统企业在企业文化方面的差异,2020/9/2,31,二、敏捷制造(
11、AM),敏捷制造(Agile Manufacturing)是美国为了重振其制造业而提出的“21世纪制造企业的战略”，是为适应多变的市场环境、在以产品创新为主的市场竞争中获得胜利的制造哲理。,2020/9/2,32,敏捷制造的特征,对市场需求反应敏捷 是高度柔性化、无库存的生产组织方式 产品服务可以全程面向用户 敏捷制造可以达到充分的资源共享 敏捷制造可以充分调动和发挥“人”的作用,2020/9/2,33,实施敏捷制造的条件,可以从企业、用户和供应商三个方面进行分析。,2020/9/2,34,实施敏捷制造的关键技术,产品设计和企业并行工程 虚拟制造 制造计划与控制 智能闭环加工 系统集成,202
12、0/9/2,35,第三节 业务流程再造(BPR),一、业务流程再造产生的背景 20世纪80年代以后，美国企业受到了来自日本、德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领域逐渐失去了其竞争优势。于是，美国的学术界和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对策 3C的压力。,2020/9/2,36,一、业务流程再造产生的背景,1990年，美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)教授首先在哈佛商业评论上发表题为Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计
13、，这样才能拯救企业并使之焕发生机。在这篇文章中，哈默教授率先提出了业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的思想。,2020/9/2,37,一、业务流程再造产生的背景,1993年，哈默与另一位咨询专家钱皮(James Champy)合作出版了企业再造经营革命的宣言(Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution )一书，从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。,2020/9/2,38,二、业务流程再造的内涵与特征,所谓流程，简单地说，就是人们做事情的顺序。 业务流
14、程再造就是“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善”。,2020/9/2,39,业务流程再造的基本特征,流程(Process) 根本性(Fundamental) 彻底性(Radical) 显著性(Dramatic),2020/9/2,40,三、业务流程再造的原则,以顾客为导向 以流程为中心 以人为本的团队式管理 以信息技术为手段,2020/9/2,41,四、业务流程再造的内容,从业务流程再造涉及的要素来看，包括： 人的重构 技术的重构 组织结构的重构 企业文化的重构 从业务流程再造涉及的层次来看，包括： 理念再造
15、(BIR) 流程再造(BPR) 组织再造(BOR),2020/9/2,42,2020/9/2,43,四、业务流程再造的实施,2020/9/2,44,第四节 约束理论(TOC),一、约束理论(TOC)的产生与发展 约束理论(Theory of Constraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)从“最优生产技术(Optimal Production Technique，OPT)”发展形成的理论。 介绍TOC的小说： 目标(The Goal) 绝不是靠运气(Its Not luck) 关键链(Critical Chain) 仍然不足够(Necessar
16、y But Not Sufficient),2020/9/2,45,二、最优生产技术(OPT),OPT的基本思想具体体现在九条原则上。 这九条原则集中地反映了OPT的指导思想及运行机制，它是实施OPT的基石。,2020/9/2,46,九条原则(一 ),追求物流的平衡，而不是能力的平衡 在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时 非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定 在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的 为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节,2020/9/2,47,九条原则(二 ),对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法 根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量 批量的大小可根据实际情况动态地变化 不采用固定的生产提前期，用有限能力计划编制生产进度计划,2020/9/2,48,三、约束理论(TOC)的基本原理,约束理论中非常重要的概念就是制约因素，或者叫约束。 制约因素：就是制约整个系统产出水平的那些因素或要素。,2020/9/2,49,制约因素的分类,有形制约因素和无形制约因素 内部制约因素和外部制
