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1、第四章 计划工作概述,凡事预则立,不预则废。 科学而周密的计划是成功的一半。,用于计划的每一分钟,都可以在执行阶段带来三到四倍的回报,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？,第一节 计划工作含义,为什么不做计划?,变化太快，计划跟不上变化快； 计划完成不了； 有计划太约束，不自由； 没有时间做计划； 计划没有用； 不知道如
2、何做计划。,正因有变化才需做计划； 有了计划才知道有问题； 计划保证我们首先做好重要的事； 不做计划不知如何利用时间； 计划用没有用、怎么做，做了才知道。,为什么要做计划？,这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向； 通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击； 计划还可以使浪费性和重叠性减至最少； 最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制,在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式. 决定组织所要追求的目标 决定为了实现目标需要采取的行动路线 决定如何配置组织资源来实现上述
3、目标,一、计划工作的概念,广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。 狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。,计划内容包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容： what做什么，目标与内容。 why为什么做，原因。 who谁去做，人员。 where在何地做，地点。 when何时做，时间。 How怎样做，方式、手段。,【启示】做任何工作都应该从5w1h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w1h，能节约写报告及
4、看报告的时间。,What“做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。 例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。 Why“为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。 实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。,When“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，
5、以便进行控制和对能力及资源进行平衡。 Where“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 Who“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。 例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式投产几个阶段。 在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门租哪些人员参加鉴和审核等。,How“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。 实际上，一个完整的计划还应
6、包括控制标准和考核指标的制定，也就告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。,案例：导购员培训公开课程 5W1H关键词分析： 内容对象what：导购服务； 目的why：客户满意； 场所where；门店； 时间when：销售过程； 人物who:导购员、客户； 手段how：方法、工具、话术。,二、计划职能的基本特征,目 的 性,主 导 性,普 遍 性,效 率 性,创 新 性,（一）目的性,计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须 在管理工作中居于领先地位。 目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的
7、一种有意识的活动。多年以前，美国 一家名叫麦凯希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。,（二）首位性,计划目标 和如何 实现目标,什么样的 组织结构,组织,需要什么样的 职工，何时需要,怎样最有效的 指导和领导职工,提供控制标准,人事,领导,控制,解决,（三）普遍性,制定计划是各级主管人员的一个共同职责。 各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划
8、、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。,（四）效率性,效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。 对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。,（五）创新性,计划工作是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定，因而它是一个创新过程。计
9、划工作实际上是对管理活动的一种设计，正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。,某自行车公司计划纲要,公司宗旨,成为全国低成本高产量的自行车制造商,战略计划,下一个五年之内，公司要成为全国低成本高 产量的自行车制造商，做法是：集中资源， 在各个领域提高效率，同时建立新的零售网络,要达到目标,生产部门必须降低 每部自行车的生产 成本，提高产能,销售部门 建立500个零 售商，开展 广告宣传,人事部门 消减成本10%,要采取的战术,增加设备建立计 算机管理系统,力争在现有的 效果好的地方 增加销售额,减少内部人员,三、计划工作的意义,1、指明方向，协调活动 2、预测变化，减少冲击
10、3、减少重复和浪费 4、有利于有效地进行控制,四、影响计划的因素,1、组织层次 高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计划，计划的重点是战略计划，基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划，其计划的重点在可操作性上。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。,2、组织的生命周期 组织处于投入期时，计划的重点应放在方向性、指导性上，计划的期限宜短。在成长阶段，计划的重点可放在具体的操作性上。当组织进入成熟期，计划的重点可放在长期性、具体的可操作性上。当组织进入衰退期时，计划的重点又重新放在短期的、指导性的内容上。,3、环境的波动性 若环境波动的频率高，则组织的计划重点
11、应放在短期计划内容上;反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上。,案例 10分钟提高效率,美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯舒瓦普向效率专家艾维利请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50%，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的几件最重要的事。”舒瓦普用了5分钟写完。 艾维利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性的次序。”舒瓦普又花了5分钟。 艾维利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第
12、三项，直到你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”,艾维利最后说：“每一天都要这样做 您刚才看见了，只用10分钟时间 如果你相信这种方法有价值的话，让你公司的职员也这样做。这个试验你做多久都可以，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。” 一个多月以后艾维利收到了舒瓦普寄来的一张2.5万美元的支票和一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课程！ 五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂！ 问题：1.为什么总裁有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？ 2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认
13、为制定计划光是做最重要的事够吗？ 3.效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？,计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁没有列出执行的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。,效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。 如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿
14、失。,计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。,1）按层次分：高层、中层、低层计划。 高层、中层、低层计划是相对而言的，后者一般是前者分解的结果，前者则是后者的纲领和综合。较低层级的计划是较高层级计划的落实和保证。 2）按时间跨度分：长期（一般10年以上）、中期（一般5年左右）、短期（一般在1年左右）计划。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度,第二节 计划的种类与程序,一、计划的种类,例如：战略计
15、划与战术计划 根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。 战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。,3）按企业职能分：业务计划、财务计划和人事计划,按企业职能分就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。 企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。 财务计划研究如何从资本
16、的提供和利用上促进业务活动的有效进行。 人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证,4）按计划的表现形式分：,宗旨； 目标； 战略； 政策； 程序； 规则； 规划； 预算。,抽象,宗旨,目标,战略,政策,程序,规则,规划,预算,具体,宗旨：描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因;是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划;对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。 目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的。如：某企业的计划目标是在所底实现销售收入5000万元；某企业的目标是某类产品3年内达到本市30%的市场份额。其成果也可以定性的；如，让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、体全面发展等等。 战略：是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。,案例：宗旨、目标、战略,宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并把她以最有价值的形式
