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1、财务管理财务战略支持公司财务战略转变的平衡记分卡应用研究支持公司财务战略转变的平衡记分卡应用研究以格兰仕为案例中国人民大学杨柳一经济环境变迁给企业带来的挑战2（一）宏观经济环境变迁2（二）宏观环境变化对小家电行业的影响分析2（三）格兰仕面临的挑战31转型前的战略橄榄型战略32转型的必然性面临的挑战4二战略转型的理论基础4（一）企业财务管理是以环境为起点4（二）以财务战略为出发点支持整体战略转变51企业财务战略的内容52财务战略和企业整体战略关系5（三）支持战略转变的财务管理工具平衡记分卡的基本原理6三平衡记分卡支持战略转变实务以格兰仕为案例6（一）战略地图61. 总体战略62财务战略转型63战
2、略分解74战略分解过程的简要分析7（二）平衡记分卡81财务层面82客户层面93内部流程层面104成长与学习层面11四结论11附表三张12摘要：当今宏观经济形势，不论是紧缩的货币政策冻结了大量流动资金，还是持续的通胀压力导致原材料和人工等生产成本上升，抑或是人民币升值对出口性制造企业的冲击，都对国内企业的持续经营和核心竞争力的构建提出了挑战。格兰仕作为一个既实行“成本领先型战略”，又是媒体所称的“价格屠夫”，还是外向型的制造商，面临如此严峻的考验是如何实现战略的转变来扭转命运的呢，笔者运用平衡计分卡来对格兰仕的案例进行简要分析。一 经济环境变迁给企业带来的挑战（一）宏观经济环境变迁中国作为“金砖
3、四国”之一，经历了高增长、低通胀的快速经济发展之后，突然发现诸多问题接踵而来。由于国际热钱的流入和国内偏低的利息率，导致了流动性过剩，同时引起资产价格大幅攀升，股市和房市泡沫的产生和积累。国内物价大幅上涨的同时，能源价格也是屡创新高。一时间，巨大的通货膨胀给个人和企业都带来了压力。因而，中央经济工作会议为2008年定下了货币政策“从紧”的风向标。实际上，回收流动性的努力一直都在进行。最近一次是中国人民银行2008年6月7日宣布，为加强银行体系流动性管理，中国人民银行决定上调存款类金融机构人民币存款准备金率1个百分点，于2008年6月15日和25日分别按05个百分点上调。这将是我国今年以来第5次
4、上调存款准备金率，上调后，存款类金融机构人民币存款准备金率达到175的历史高位 SOHU.com http:/ 柯浪 非国企：迎战紧缩周期 中外管理 2008年第一期 26，而按今年央行收缩银根的力度来看，冻结的资金数目更是不言而喻的，而这些钱原本将成为企业的贷款。同时创纪录的还有今年的CPI。2008年1-7月份累计，居民消费价格总水平同比上涨7.7% 搜狐财经 http:/ 柯浪 非国企：迎战紧缩周期 中外管理 2008年第一期：一旦2008年全球经济出现放缓，遭受打击最重的，可能是那些与发达国家的消费需求和房地产需求密切相关的出口商、周期性工业企业，以及那些成本面临严重压力（工资、原材料
5、成本和利息成本）的行业。对于这些企业来说，重新合理地规划自身的财务方案和制度就显得尤为重要了。（二）宏观环境变化对小家电行业的影响分析以空调行业为例，2003年以来，国内原材料成本急剧涨价；2004年，国家出口退税率从17%降到13%；2005年，人民币升值给出口型企业带来压力，空调用钢价格同比上升约50%，空调用塑料涨价约37%，铜价上涨约40%。2007年，石油、矿产、粮食等大宗原材料市场价格暴涨，某小家电企业高层算了一笔账：“新劳动法实施以后，人力总成本增加了1%；钢铁、铜、能源等原材料价格上涨让总成本提高了2%；国家紧缩性的宏观政策，又增加了0.5%的总成本；尤其是人民币汇率由去年的7
6、.79升到2008年6月跌破6.87 F http:/ 侯隽 格兰仕历经一年转型 酝酿年底A股上市 来源：中国经济周刊。因此，面临内忧外患的双重压力，像格兰仕这样典型的中国制造企业面对的国际国内市场复杂多变的境况，是无法再继续下去低成本战略循环的，如何保持行业竞争中的优势？如何实现其产业链升级？如何突破自身瓶颈？对于格兰仕来说，必须从体制上进行调整、理念上做些转变。（三）格兰仕面临的挑战1转型前的战略橄榄型战略广东格兰仕集团(下称“格兰仕”)起步于羽绒加工，1992年，格兰仕集团董事长梁庆德果断转型并专注于微波炉行业。当时，国内微波炉生产企业仅有几家，年销售量不过区区10万台。他要面对的竞争对
7、手都是世界级的，如韩国LG、日本松下、美国惠尔普等等。梁庆德攻占微波炉市场的战略很简单拿来主义：不要品牌，只要生产线，让生产什么就生产什么，而多余的产能，就是格兰仕的。在这一决策思路指导下，格兰仕开始了单一产品的全球大规模OEM制造，同时奉行低成本扩张模式，连续13年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，并且迅速成为全球规模最大的专业微波炉制造企业，成为“世界微波炉工厂”的代名词。此时，格兰仕得到了“价格屠夫”的称号，其最经典的299元特价微波炉战略曾经帮助格兰仕确立了微波炉霸主地位。2000年格兰仕的微波炉产业已极具规模，产销量达1200万台，占据了国内全部市场份额的74.1%。橄榄
8、型企业战略是对以加工为主的企业结构的形象比喻,意指前后端的研发和销售小,中间的制造环节大，此战略能充分利用规模效应降低生产成本，同时减少非生产性支出增加企业利润。“格兰仕是个非常有意思的例子，他们在单一的产品领域做代工的角色，却做出了自己的品牌。”波士顿咨询公司大中华区主席麦维德曾经这样评价。此战略的优势：（1）格兰仕单一产品大规模的复制能力，不仅充分利用规模效应降低了成本，而且迅速提高了产业进入门槛，将可能出现的竞争对手提前屏蔽在产业大门之外；（2）同时急剧扩大的产能需要市场进行消化，于是，格兰仕有资格以凌厉的刚性价格战略，以平均两年消灭一个对手的速度，将一个个拥有很强研发能力的世界级微波炉
9、生产企业逐出了市场；（3）由于为国外企业贴牌生产，格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果,与全球240多家跨国公司建立了合作关系,产品遍及100多个国家和地区,树立了“微波炉制造大王”的企业形象。可以说，橄榄型战略成就了今天的格兰仕。此战略劣势：（1）格兰仕国外市场的销售额大部分是通过贴牌生产实现的,把大部分利润贡献给了国外的品牌拥有者,格兰仕得到的只是微薄的加工费；（2）在国内开展大规模“价格清洗”或者品牌建设都需要大量资金,这又迫使格兰仕增加贴牌产品的销售,进一步打压了自有品牌的市场份额,形成恶性循环；（3）不论是国际低廉的贴牌生产，还是国内强势的价格战，都是建立在低成本基础上的，而生产成
10、本是对外部环境非常敏感的，所以这种战略优势是难以持续保持的。同时，成本降低是有限度的，当生产规模扩大到一定程度，规模效应的边际效益是递减的。2转型的必然性面临的挑战由于格兰仕采取了过度、过快的市场驱动，微波炉市场已经接近饱和，同时企业高速成长带来的风险也越来越大。因此，2000年9月20日，格兰仕正式宣布进军空调，同时进入小家电行业。但此时市场的整体大环境却发生了巨大变化。在这之前，很多企业包括格兰仕都还在以价格为武器,以价格战来开疆拓土,赢得市场的份额。但是今天不行了,从2005年以来，不论是原材料涨价包括运输成本以及人力资源成本上涨还是人民币升值都对空调产品价格上涨的传导作用是不言而喻的：
11、一方面原材料价格的大幅度上涨,使得价格战的基础已经不复存在;另一方面空调行业经过大浪淘沙后,在市场活跃的品牌仅有20家上下，再开展价格战来应对市场，不仅效果有限,而且自行缩小了利润空间。格兰仕的领导者看到了此战略的局限性，及时做了改变，空调产业开始走以技术为支撑点和以精益制造为支撑点的路线，而不是简单的一种没有价值的数量领先战略了。这不同于微波炉先通过数量做大，再去做强做专做精做透的橄榄型战略。二战略转型的理论基础（一）企业财务管理是以环境为起点财务管理环境包括宏观的理财环境，比如政治环境、经济环境、社会文化环境和法律政策环境，同时还有微观的理财环境。该理论认为有什么样的理财环境，就会产生相应
12、的理财模式、相应的理财体系。财务管理总是依赖于其生存发展的环境的，财务管理假设、财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容都是受环境影响的 王化成：高级财务管理学2007年。实践中，财政部重点会计科研课题主持人陈志斌 陈志斌 基于价值创造的企业现金流管理研究东北财经大学出版社 2007年5月，也通过问卷调查的形式证明了经济形势是影响企业财务管理的最大的外部影响因素，不论问卷调查者所处的行业是什么、企业规模有多大等，61.96%的答问卷者都认为企业的现金流状况是与宏观经济的整体形势有密切关系的。能否把握住环境变化趋利避害，已成为企业财务管理成败的关键，财务管理必须站在战略的高度，分析并把握企业理财
13、环境的状况及发展趋势，提高财务管理对不确定环境的适应能力、应变能力和利用能力 李 琪浅议现代企业财务战略合作经济与科技 2008 年 6 月号上( 总第 346期) 97-98。因此，当理财环境发生改变时，尤其是外部经济形势发生大的转变时，企业应“与时俱进”，对原来的管理策略进行适时、适当的改变来应对环境变化带来的冲击或机会。（二）以财务战略为出发点支持整体战略转变1企业财务战略的内容筹资战略：根据内外部经营环境状况和趋势，对资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行的长期和系统筹划。投资战略：财务战略的核心内容，决定着能否把有限的资源合理配置，高效利用。资本结构优化战略：资本结构是反映财务风险程
14、度的主要尺度。稳固、健康的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件，否则会带来高额资本成本和巨大的财务风险。收益分配战略：资本收益分配战略包括资本收益的管理、股利分配政策等。2财务战略和企业整体战略关系企业财务战略的选择,往往决定了该企业资源配置的取向和模式,决定着企业的商业版图和未来发展，对于实现该企业整体战略、不断提高管理效率具有深远的影响。比如，财务战略中的筹资战略，就旨在为企业整体战略的实施和核心竞争力的构建提供可靠的资金保证，并不断提高企业筹资效益；同时，投资战略会根据企业整体战略确定现有资源和筹措到的资源是用于外延扩大投资还是用于内涵扩大投资，当用于内部投资时是用于旧产品改造还是用于新产品开发等等。企业整体战略的分解是以财务战略为起点的，而整体战略的实现是以财务战略的实现为终点的（详情见附表二企业战略实现过程树形图）。一方面是因为：企业是以盈利为目标的社会组织，因此无论某些非财务指标多么重要，都
