人性假设的有关理论课件

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1、第二章 管理心理学的基础理论,1、关于人性假设的不同理论 2、激励理论 3、挫伤理论,第一节 人性假设与管理,在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。 麦格雷戈,第一节 人性假设理论,一、管理心理学的人性观,二、X理论、Y理论和超Y理论,三、四种人假设,本章主要内容,管理心理学上讲的人性是指管理者对职工需要和劳动态度的看法，它不同于哲学上的人性观。它一般离开人的阶级性，而从人的自然属性方面展开。 （一）人有高度自我、自尊和求得生存的欲望； （二）人是有智慧、有感情的动物； （三）人受先天遗传和后天环境的影响； （四）人的欲望并不完全相同，同一欲望也有强弱

2、之差别； （五）人可能因受到某种刺激而要求上进，努力去实现某一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因受到某种刺激而感到内心空虚、情绪不安，甚至感到人生毫无疑义。,一、管理心理学的人性观,美国 麦格雷戈 1960年 管理理论X或Y的抉择企业的人性面 基本观点： 管理中的理论与管理者的观念是第一位的，而管理的政策与具体措施是第二位的，不能本末倒置。 强调在管理中要着重开发人力资源，发掘人的“潜在力量”。 管理人员条取哪种理论假定要视具体情况，但是所持理论的观点要旗帜鲜明。,二、X理论、Y理论和超Y理论,(一) X理论,(一) X理论 1基本观点 （1）好逸恶劳 （2）强制与惩罚 （3）志向不大，规避责任

3、，但求生活安全 2管理思想 (1）绩效低落由人之本性所至 （2）集权化管理 (3）阶梯原则（透过权威的运用执行督导与控制） （4）组织要求重于个人需要,1。基本观点 （1）人天生勤奋，视劳动如游戏 （2）人为自身承诺而自我控制、自我管理 （3）自我满足、自我实现是最重要、最有意义的需要 （4）承担责任、寻求责任 （5）广泛存在着想象力、智慧和创造力，一般人只得到部分发挥。 2。管理思想 （1）绩效低落归因于管理 （2）参与管理 （3）融合原则（个人目标与组织目标的融合） （4）兼顾组织要求和个人需要,（二） Y理论,（三）我国管理者对X理论与Y理论的选择：一项调查,根据X理论,管理者在管理实践

4、中强调的是各项控制的技术步骤和方法; 而根据Y理论,管理人员在管理实践中要通过目标管理参与管理绩效考核薪资与升迁管理来创造一种环境.这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺,同时也提供一个机会,使职工得以发挥自己最大的聪明才智,达到自我实现的目标.,1。X理论与Y理论不存在根本的矛盾,二者互为条件,互相补充。 2。不能单纯使用一种理论或交替使用两种理论。这都是片面的、不切实际的。而是将两者有机的、科学的、综合的运用。 3。在 Y理论的实践中需要各项规章制度来保证；在 X理论的实 践中，同样也要尊重职工，在满足职工合理要求的基础上制定各项规章制度。,关于X理论与Y理论的总结,代表人物:摩尔斯和洛斯奇

5、1。基本观点 （1）人们带着各种动机到组织中来，胜任感是人各种各样需求中的主要需求。 （2）不同人取得胜任感的方式不同 （3）如果任务和组织相适合，胜任感极可能取得 （4）胜任感达到了，它仍起作用，一个新的、更高的目标就树立起来了。 2。管理思想 我们不仅要使组织适合任务，也要是任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。 选择适合任务与组织的管理方式。,（四）超Y理论,(五)关于人性假设理论的补充,莱波曼（Lieberman)进一步将“人性的基本宗旨划分为六个方面，并可进行测定。 我们相信人是可以信赖的或是不值得信赖的程度； 我们相信人是独立的和自力更生的，或是依赖并顺从于群体或权威人物的程度

6、。 我们相信人是利他或是利己、自私的程度； 我们相信人是有意志和理性的力量的，或是相信他们是由非理性的内部或外部因素控制的程度； 我们相信人是有不同的思想，知觉和价值观的，或是相信他们的知觉与价值观等是基本一样的程度； 我们对人是简单或是十分复杂的生物这一点的相信程度。,美国管理心理学家 雪恩 1960年 组织心理学 （一）经济人（Rational-economic Man) 基本观点： 人的行为动机源于经济诱因，在于追求自己的最大利益，干工作是为了金钱，在组织操纵和控制下人是被动的。 人基本上是受经济刺激，人是为企业所操纵、激励和控制的被动力量。 人的感情基本上是无理性的，企业机构的设计能够

7、而且应该用来调和和控制人的感情，从而控制他们不可预测的性格。,三、四种人假设,（一）经济人假设,管理策略： 用经济奖酬来获得劳务和服从； 注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的； 效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案。,(二)社会人假设,人在组织工作的社交动机，如想被自己的同事所接受和喜爱的需要，才能对人有最大的激励作用。 基本观点： 社交需要是人类行为的基本因素，而人际关系到则是形成人们身份感的基本因素； 工业革命延续下的机械化使工作丧失了许多工作内在的意义，这些丧失的意义必须从工作中的社交关系中得到； 跟管理部门所采用的奖励和控制的反应比起来，职工

8、们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。 职工们对主管们的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要及身份感能满足到什么程度而定。,(二)社会人假设,管理策略： （1）更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求； （2）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等； （3）注视群体的存在和团体奖励； （4）不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者； （5）参与管理。,1。基本观点： （1）人的需求是分层递进发展的，自我实现是最高需求；所谓自我实现是人所具有的力求最大限度地利用自己的才能与资源的需要。 （2）人们总是追求在工作中变得成熟，能

9、通过行使一定的自主权，采用了长远的观点来看问题，培养自己的专长和能力，并较大的灵活性适应环境等； （3）人从根本上是自我激励和自我控制的，外部刺激与控制很可能对人变成一种威胁，并把人降低到较不成熟的状态； （4）个人目标和组织目标不存在矛盾，如果有机会，职工会把组织目标与个人目标结合起来。,(三) 自动人,(三) 自动人,2。管理策略： （1）管理重点的转变：经济人重视物质因素的刺激；社会人重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。 （2）管理职能的转变：管理者与其说是一位激

10、励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。 （3）奖励方式的改变：外在奖励内在奖励 （4）管理方式的改变：科学管理参与管理 民主管理,复杂人假设是指，人是很复杂的，人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要与欲望随着年龄、发展阶段、社会角色、所处境遇和人际关系的演变而变化。 基本观点： （1）人的需要是多种多样的，且不断变化。 （2）需要和动机组成复杂的动机模式； （3）职工可以通过他们在组织中的经历学习新的动机； （4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要； （5）无论什么动机，都可导致最高的生产率； （6）没有一套适合于任何人、任何时代的万能

11、的管理方式。,(四) 复杂人假设,(四) 复杂人假设,管理策略 权变管理，以现实的情景为基础，做出灵活的行为。 管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。 管理策略和措施不能简单化和一般化。,四、不成熟成熟理论,代表人物：阿吉里斯 主要观点： 个性的发展一般要经历以下几种变化：从被动到主动，从依赖到独立，从能做少量行为到多种行为，从浅淡的兴起到浓厚的兴起，从目光短浅到目光远大，从附属地位到同等地位，从不明白自我到明白和控制自我。 管理启示 要做到员工个性与组织之间的协调是企业管理的主要任务。协调的办法是扩大职工的工作范围，采用参与式领导方式；多进行授权；更多依靠职工的自我管理。,案例分析1:

12、松下幸之助的用人之道,松下先生的用人之道主要体现在以下几个方面: 注重人格的培养; 注重员工的精神教育和人才培养; 要培养员工的专业知识和正确的价值判断; 训练员工的细心; 培养员工的竞争意识; 重视知识与人才相结合; 恶劣环境促使成功; 人才要配合恰当; 任用就得信任; 采用强过自己的人; 创造能让员工发挥所长的环境; 不能忽视员工职位的升迁;,案例分析:松下幸之助的用人之道,思考题: 从松下幸之助对于人才培养的认识中,分析他所持有的有关人性假设的观点. 松下公司所采用的激励制度是在哪种人性假设的基础上制定的? 由人性假设而设立的管理制度会带来什么样的文化?,案例 2,“鲍伯,你究竟怎么回事

13、,你知道这分业绩报告对我有多重要吗?下周的所有部门经理要开会,我的发言就全靠它了.而你居然到现在还将近一半的内容没完成”.皮尔斯大声咆哮着:“当初把这项任务交给你，我就有些不放心。现在看来，我对你的能力的担心不是多余的。好了，你把剩下的工作交出来，我会让别人接着完成的。,案例2,你认为皮尔斯的用人之道背后，对员工的人性假设是什么？其用人之道存在什么问题？ 如何你是皮尔斯，你对鲍伯会采取什么样的人性假设，然后会采取何种管理方式？,案例2,案例分析： 皮尔斯认为鲍伯没有工作能力，其背后暗含的意思是：员工和下属应该时时处于自己的监控之下才会感觉放心。这背后对员工的人性假设是Y理论。 而Y理论的人性假

14、设则是认为员工不足以信任，可能不是对人的不信任，而是对其能力的不信任。 员工的能力来源于信心；而信心来源于责任心；责任心则源于其有发挥能力的空间。工作的空间来源于领导的放权。,案例2,正确做法： 信任是最重要的； 给员工成长的空间和机会； 广阔的胸襟，宽容失败； 掌握一些展示信任的技巧： 尽可能在公共场合委任任务给下属； 在下属失败时，给予关心，最能打动人心，展示信任； 不时地寻找时机向下属请教，及时表扬和肯定； 听取工作汇报时，应当根据具体情况，主动要求他讲一讲完成任务的经过。一方面考察下属；另一方面，给下属展示自己一个机会。,案例分析3： 赫伯凯莱特与西南航空公司,1973年，凯莱特组建美

15、国西南航空公司；公司的基本竞争战略是总成本领先战略。为了执行此战略，凯莱特要求公司所有职员工作是必须相互协作。作为CEO，凯莱特的领导方式体现在以下三个方面: 第一,密切联系员工,为员工建立良好的工作氛围.如强调管理人员与员工的和谐相处,经常举行各种活动,密切员工之间的联系;鼓励员工创造轻松、活泼的工作气氛。 第二，对高绩效员工进行奖励，利润分成计划，丰厚的退休金，不裁员。 第三，对成本降低的持续、全面的关注。,案例分析3： 赫伯凯莱特与西南航空公司,问题： 凯莱特执行什么职能、扮演什么角色，使成为如此成功的管理者？体会这种角色本身对人性的假设。 其他CEO是否能像凯莱特那样进行管理？ 为什么

16、西南航空公司能度过难关？,案例分析3： 赫伯凯莱特与西南航空公司,案例分析：一般管理者可以扮演的角色有：10种角色，三大类型： 1.人际关系角色 （1）代表人。这是最简单的一种角色。管理者负有在所有礼仪事务方面代表其组织的责任，如迎接来访者，签署法律文件，校长为优秀毕业生颁发毕业证书等。 （2）联络者。管理者同组织以外的管理者或其他各种类型的人交往，以便外部获得支持和信息。 （3）领导者。涉及管理者与其下属的关系，如激励和指挥员工，并和员工一起努力工作以实现组织目标。,案例分析3： 赫伯凯莱特与西南航空公司,2.信息角色：管理者的工作性质使他成为组织内部信息的传递中心，同时也是与组织外部信息交流渠道的重要节点 （4）监听者。主要职责是获取信息。管理者可以通过各种渠道来寻求和获取组织内部、外部信息(其中许多是即时的)，以便正确把握组织状况和外部环境。 （5）传播者。管理者把从外部人员和下级那里获得的信息经过滤后传递给组织其他成员。有些是关于事实的信息，有些是解释和综合后的各种观