365编号培训体系的建立

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1、目 录 第一章 培训体系设计的指导思想 第二章 培训需求调研 第三章 培训形式 第四章 培训内容和培训方式 第五章 培训计划 第六章 培训实施和管理 第七章 培训效果评估 第一章 培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获 利水平的提高。 2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则： 培训内容的针对性 培训形式的针对性 培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点即：以“员工”为中心， 以“分析培训需求、确定培训

2、目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 1、 “以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工 作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多 层次、多形式、多规格的教育培训体系。 “以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极 的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、 “分析培训需求、确定培训目标” 通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。 3、 “培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所

3、取得的成绩，找 出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。 第二章 培训需求调研 一、培训需求调研流程图，见下图： 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。 为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发 展。 根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求 的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的 是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析

4、培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图： 战略分析年度发展规划 HR 系统分析建立培训体系 重大事件分析确定事件影响 职位分析明确工作职责 现存问题分析找出问题原因 业绩分析绩效结果反馈 职业发展前瞻性需求突出重点培养 培训 需求 调研 确认 培训 需求 建立 培训 目标 组织架构 工作分析 招募甄选 绩效考核 职位匹配分析 绩效差异分析 薪酬管理增大产出投入 企业文化转变行为模式 企业经营目标 确认培训需求建立培训目标 培训效果评估 3、任务技能分析 编制 职务说明书 和工作规范， 是培训需求分析最容易获得的资料来源， 职务说明书 不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以

5、及工作中人的行为；工作规范则说 明了工作对人的要求；这两者可以大致确定培训的目标，因为这是公司对员工最基本的要求。 4、绩效分析 公司员工绩效考评体系第五章，明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是 企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并 在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订 培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达 到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效评估体系实施结果的分析，了解员工 行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域

6、确认所需 的培训项目。 5、现存问题分析 如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职 位要求，通过分析，进行全面培训，例如： 公司曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发表 公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。 6、重大事件分析 重大事件是指： 重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。 确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重 大事故、顾客的迫切需求等。 7、职业发展前瞻性培训需求分析 随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有

7、时工作 异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示： 三、培训需求调研的方法介绍 1、访谈法 培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和 意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得 有用信息。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 满意的工作绩效 为工作异动作准备工作内容变化为晋升作准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 充分的员工技能 培训解决方案非培训解决方案 访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。 访谈的遵循以下步骤： a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料； b、确定访谈

8、对象及人数； c、准备好访谈提纲； d、整理并分析访谈结果。 2、问卷法 问卷调研遵循以下步骤： a、培训实施者列举所有想要了解的事项； b、将列出的事项转化为问题； c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答； d、对卷进行编辑，并最终成文； e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改； f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象； g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。 四、附表 附表 2-1员工个人发展培训需求调查表 员工个人发展培训需求调查表 为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培 训计划，最终达到您与公司共同成长发展的

9、目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经 理的认可，本调查表要求在 月 日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由 人力资源部汇总。 一、基本情况 姓名 性别 年龄 文化程度 毕业学校及所学专业 加入公司年月 现工作部门，分部门及职位 直接上司 二、职位培训 您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及 内容概要。 三、提高培训 您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出 建议课程名称及内容概要。 四、直接上级主管意见 第三章 培训的形式 培训的形式是多种多样的，关键在于找到一条适合公司培训的模式。 培训的形式如下图所示：

10、 一、职前教育 a、职前教育的必要性 职前教育是员工在公司中发展自己职业生涯的起点。职前教育意味着员工必须放弃某些 理念、 价值观念和行为方式， 要适应公司的要求和目标， 学习新的工作准则和有效的工作行为。 公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和 积极的态度。职前教育有助于消除员工新进入公司所产生的焦虑。 b、职前教育的内容及程序 第一，职前教育开始时，高层管理人员应向新员工介绍公司的信念和远景以及员工可以 对公司具有的期望和公司对员工的要求。 由人力资源部进行一般性的指导，人力资源部的代表应该和新员工讨论一些共同性的问 题，包括介绍公司的概况、各种政

11、策与规定、薪酬制度、工作时数和员工福利等。 在介绍公司概况时，应该包括公司董事长的欢迎词、公司的历史和现状、公司的发展趋 势和目标、公司具备的优势和问题、公司的传统、规范和目标、公司的组织架构系统等。 所介绍的各种政策和规定包括 ： 加班制度、 轮班制度、 工作费用报销制度、 节日工资标准、 发薪方式、纳税方式和公司扣留等。 第二，由新进员工的直接上级执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工 作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。 第三，举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解公司和工作的各种 信息。 第四，将新员工分派到各工作部门和职位，进行职

12、位技能培训，进而确认上岗资格。 C、职前教育的形式 职前教育的形式有简单的口头介绍，也有手册形式的正式计划。 培训的形式 在职培训 OJT职前教育脱产培训自我开发 在职辅导训练公司外部培训公司内部培训 外 派 短 期 培 训 外 派 长 期 进 修 外 派 国 外 留 学 外 派 实 习 考 察 内 部 组 织 学 习 外 聘 培 训 机 构 在 职 辅 导 工 作 轮 换 入职培训资格认证见附表。 二、在职培训 a、在职培训的优点和缺点 优点：节约成本；受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。 缺点：主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好的设计。 b、在职培训的程序 步骤内

13、容 要 点 第一步：员工自我申报培训需求。 第二步： 培训的准 备工作 1、确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识； 2、准备好必要的工具、设备、原材料； 3、安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。 第三步： 受训者的 准备 1、让受训者身心放松； 2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分； 3、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。 第四步： 示范与发 展 1、说明新知识和操作程序； 2、慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要点； 3、检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复； 4、确保受训者确实掌握了所学习的内容。

14、 第五步： 实际演练 1、尝试着让受训者进行实际操作； 2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问； 3、观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容； 4、继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。 第六步： 巩固阶段 1、经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容； 2、逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工 作要求。 三、脱产培训 1、外派学习 外派短期培训 公司出资，选派员工到公司外参加短期培训班。 外派长期进修 公司出资，选派员工到公司外参加长期进修，或到一些大中专院校学习。 外派留学 对公司重点培养的人员，选送到国外

15、留学、进修。 2、公司内部学习 公司内部组织学习 其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。 外聘培训机构培训 其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。 四、自我开发 自我开发是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身 体素质等内在的整体素质的培训活动；自我开发也是培训方式的一种既有助于公司原有人才 不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。 五、附表 附表 3-1：特殊工艺操作人员上岗资格确认记录 附表 3-2：特殊岗位上岗培训和资格确认情况表 附表 3-1 特殊工艺操作人员上岗资格确认记录 姓名 工号 部门 文化程度 所学专业/工种 现任工作岗位 该工艺操作岗位的最低上岗资格 确认记录 该岗位工作经历不少于 技术等级证书 培训或教育程度 应知应会 确认人签署： 上岗前培训记录： 课目 时间 合格/结业 评估 教师签字 备注 三级安全教育 岗位变动记录 各确认的生