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1、二、杜拉拉升职记读后感之管理技巧 一、关于表扬 杜拉拉中认为激励、认可要及时，我觉得说得太好了。对于 批评，要在私底下进行，并且尽可能要轻，尽可能转化为动力；对于 表扬，尽可能在大众面前进行，而且注重精神层面的。对于认可要及 时，认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在员工最想要的 时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会 有现在给的激励效果好了。 杜拉拉中有一句话：下属真的一无是处还是自己吝于表扬? 有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就 打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属 列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实
2、， 可下属就 会问你了， 老板，我怎么觉得我都一无是处了，那我还有没有一条 做得对的地方呀 ?再比如，经理开口就说 你怎么老是拖我们组的后 腿，这时候下属顶牛就不奇怪了， 我怎么拖后腿了 ?去年我还是南 区的 TOP SALES ！ 二、关于聆听 有时候听比说更重要。尤其是作为一名心理咨询师，对这方面深 有感受，很多时候，聆听，是更重要的，但是聆听并不只是光用耳朵 听，而是要用心去听，用脑子去听。能听出与你沟通一方的真正的 意思，能听出对方的潜台词， 更能从他的肢体语言 听 出你用耳朵所 听不以的东西。 聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度， 你用心地听，能让对方觉得你重视他
3、 _，至少给了他讲的机会；不 要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言， 而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样 的词儿， 我明白你的意思了 ，真的不容易 ，那么大的挫折确实 令人沮丧 ，这套很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大， 我可不可以这样理解 ， 你的意思是 这样做的好处是让说的人 感受更好，平复他不痛快的情绪， 也为你表达自己的不同观点做好铺 垫；但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点。 三、关于授权 授权问题是职场中一个比较头痛的问题。授权太小，职场中人往 往觉得施展不开手脚，似乎心有大志而无法大干一番；授权过多，一 是授权人会觉得
4、权力可能会被剥夺，二是被授权人顾忌会进而增大， 在问题处理上会出现不该做的事情做了和该做的事情做得太狭窄。 关于授权具体有几个方面： 员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更 多地授权。 员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们 有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定， 而且他嘴严靠得 住，这个 嘴严靠得住 ，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑 有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权， 而想 盯得紧一点。 风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要?成本有多大 ?比如 我们会听到做经理的说， 这事儿还是我自己来跟吧， 这个季度我们组 就指
5、望这张单子救命了。 经理为什么要自己跟呢， 因为这个单子对他 来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200 元 的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过 是区区 200 元。 再说一说授权的程度，我们都有这样的体验： 最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才 去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着 往外推活，这是主动性等级最低的级别； 好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了， 会主动问主管，我能干些什么 ?我怎样做能帮到别的同事?这是高级一 点的主动性级别， 当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算
6、得上态度较好，观念尚可； 再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和 看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心， 因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快 的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了； 继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇 报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何； 最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题， 他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过， 就 会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了， 老板甚至会对别 的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决
7、定就行了。 PS ：想想我现在的级别，为了将来，我应该要做哪一级别的员工 呢！ 四、关于新提拔员工的建议 一个职场中人经过磨炼，可能会上升到一个重要的职位，这时候 不应该是 新官上任三把火 ，而是要处理好这些问题：一、与往日的 同僚，如今的竞争者，要处理好关系；二、要注意原职位到现职位这 个角色的转换；三、新手上任，千头万绪，从哪里下手呢，人的精力 是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行 的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成首要任务。所 谓的二八原则，即80% 的产出 20% 最至关重要的行动，所以要清楚哪 些事情对你来说是最重要的， 一定要保证，千万别跟没头
8、的苍蝇似的， 或者像个灭火队，逮到什么做什么(可参照上面的好的判断力、影响 力)；四、明确目标，建立一致性。你的目标不仅是你个人的目标， 首先要和你的老板保持一致，同时，你的目标也是你团队的目标，有 的经理自己忙得要死， 下面的人却不知道他在忙什么， 大家各干各的， 这就糟糕了。 经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力 共同奔着这个目标去；五、上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我 有什么期望和要求 ?我能提供怎样的支持和帮助?也明确地告知下属 你对他们的期望是什么；六、任何时候，不要忘记，对业务的把控是 第一位的。 事先准备好这些问题，也能理出个头绪来了吧。 五、关于业务等级及工作能
9、力- 我们应该做哪一级的员工? 可以把业务能力划分为四个等级：一级，就是被评估者刚入门， 处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；二级，就是主管只需给 予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；三级，就是被评估者不 但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；而四级就是 被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系 的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称 楷模 ，他的水平不 仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的， 这样的人，说明他已经 READY FOR NEXT LEVEL( 指被评估者已经达到更高级别岗位的水平，一有空 缺即可晋升 )。 三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关 键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形 成了体系并书面化，可现成推广运用。 从中读到的管理技巧就这么些，挺肤浅的 内容仅供参考
