流程管理培训流程优化方法第七讲

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1、流程优化方法 2017年02月 王锐 Bruce.Kadefor 内部团队培养（第七讲） 2 目录 流程优化方法实践案例讨论流程优化方法实践案例讨论 流程优化的方法路径流程优化的方法路径 流程优化的基本思维流程优化的基本思维 流程优化的基本认知流程优化的基本认知 3 什么是流程优化？ 什么是流程优化（Processes Optimization）？ 在流程的设计和实施过程中，通过对流程进 行不断的改进，使得业务取得预期的效果，也就 是对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程， 称为流程的优化。对流程的优化，不论是对流程 整体的优化还是对其中部分的改进，提高业务运 作的效率、效益和降低运行的风险。

2、 有规划 Plan 基于现状 As now 工具方法 Tools 多层视角 View point 目标和价值 To be & Value 我们一般认为：为实现业务更高价值，在整个业务战略规划下，基于现有业务流程， 运用适当工具方法对流程整体或局部进行持续改进的过程叫流程优化。 4 流程优化的发展 流程持续改进 基于流程的体 系多改进 基于流程的运 营系统改进 哈默教授提出的流 程再造(BPR)让当时众多 跨国公司看到变革的曙 光，但是经过几年实践 遭遇滑铁卢，其推到再 造的思维让高管们望而 却步。 流程再造缺乏一套 严密的支撑变革体系， 只是一套管理思维。 在这个阶段，更多的 管理者意识到企业

3、不能唯 流程论，涌现更多的管理 方法及多视角审视企业管 理，基于流程的多体系管 理应运而生。 企业管理者透过流程 维度切入，渗透到管理方 方面面，流程优化就变得 更加立体，业界也出现了 流程及其流程配套优化概 念。 在金融危机后，全球对 企业有了更高的要求，随着 互联网+和工业4.0的相应 提出，表现卓越的企业提出 了全面运营的管理思路，在 基于流程标准化的基础上， 关注从战略、模式、运营到 流程内容，及满足客户弹性 需求的流程和风险控制，提 出基于流程体系的运营管理， 从横向端到端整合到纵向战 略落地的体系，并对企业时 刻衡量和优化，完成应对日 益变化和复杂的外部环境。 流程 再造 流程 管

4、理 管理 集成 全面 运营 流程再造 90年代初 90年代末 21世纪初 2010S(雏形) 经过流程再造阶段 的狂热，高管们变得理 性，甚至谨小慎微，在 经过多年的发展，建立 起一套基于PDCA思维 方式的持续改进的体系。 5 卓越流程的表现 流程应该是正确的（right）、廉价或便宜的（cheap）、容易和简单 （easy）、快速的（fast） 哈默教授 客户需求 流程运行效率 资源投入 员工执行 流程正确：关注客户需求到满 足，保证流程的方向是正确的。 流程快速：业务流转速度快， 流程运行效率高，对客户需求 反应迅速。 廉价或便宜：基于正确的方向， 投入较少资源，保证投入产出 比达较高值

5、,保证资源效率。 简单容易：指设计的流程让员 工容易学习并能执行。便于流 程落地。 6 卓越流程的衡量 业务流程评价三类指标 描述业务流程产 生的价值，是否满足客 户需求，是否将公司战 略落地。 如：销售额、产 品研发成本回收周期等。 描述流程日常运行所 花费的成本、时间及完成 的质量，反应了流程执行 情况。 如：流程运行时间、 所需人工成本，流程出错 频次。 描述流程是否完全包含公司所有业务，是否能灵活 应对突发的风险，是否兼具未来业务发展需求。 如：在流程外走的业务数量，流程活动风险损失。 效率 效益 适应性 流程优化的基础就是需要被衡量，没有衡量就不能被管理，衡量流程就是在 衡量运营管理

6、。 7 流程优化的终极目标是实现流程效益，并非效率。 8 目录 流程优化方法实践案例讨论流程优化方法实践案例讨论 流程优化的方法路径流程优化的方法路径 流程优化的基本思维流程优化的基本思维 流程优化的基本认知流程优化的基本认知 9 流程优化的多层视角三层视角的关注对象 高层管理者 中层管理者 依据战略调整企业业务架构 依据战略调整运营的模式 平衡企业管理对于流程的要求（内控与效率、质 量与成本） 控制业务流程运行成本 提高业务流程运行效率 保障业务流程运行质量 控制业务流程运行风险 业务规范化 IT实施 操作简化，结果可控 现场管理、质量稳定 “规则是员工的最佳实践” 基层员工 10 流程优化

7、的多层视角三层对象思维模式 高层管理者 中层管理者 基层员工 战略 组织 模式 策略 策略 标准化 规范化 增值 角色 关注对象 战略绩效 （组织绩效） 部门绩效 流程绩效 岗位绩效 驱动因素 业务模式优化 组织变革 流程再造 流程改进 活动改善 流程改进层次 战 略 目 标 11 流程优化的多层视角三层对象管理的范围举措 高层管理者 中层管理者 基层员工 战 略 目 标 战略导入 端到端优 化 运营输入 流程活动 优化 效益衡量 效率衡量 角色 明确目标 实施流程优化 绩效衡量 现在我们的管理打通了横向还是纵向？我们的未来方向在哪里？我们流程管 理的方向又在哪里？优化是谁的事儿？怎么去工作？

8、 12 流程优化的全局视角定位问题 战略方向 资源匹配 组织管理 信 息 技 术管理 风险控制 制度管理 流程管理 企业管理丛林很大，需要做流程的人具备全局的视角，分辨问题发生在哪儿？ 流程只是其中一片树木，反映在流程上的问题不一定就是流程问题。 运营匹配 13 流程优化的全局视角全视角看企业（例） 销售增长 服务 伙伴关系 资产收益率 运营层面 资源层面 幸福家居解决方案提供商 差异化战略 设计和定制 解决方案 订单及时交 付 增长战略 卓越的产品 性能和质量 客户快速响 应和服务 产品/服务特征 关系 形象 市场层面 客户层面 设计和研发端到 端流程 供应链端到端流 程 订单端到端流程 客

9、户服务端到端 流程 人力资源 财务资源 组织资源 战略战略协同 标准作业 管理创新 QOS 技能 知识 IT系统 数据 组织管控 企业文化 价格 质量 可用性 选择 功能 品牌 市场占有率 利润率 技术资源 融资 渠道扩张 品牌价值 14 流程优化的全局视角市场、产品、客户需求（例） 定制业务漏 斗 强调 个性 强调 实用 强调 品位 价格 质量 可用性 选择 功能 强调 质量 强调 预算 产品特征 服务 伙伴关系 乐意 分享 创意 强调 服务 体验 品牌 强调 品牌 市场年轻化 房子成为家庭核心 资产 对于房子的布置特 别讲究 定制化的解决方案 预算内质量的 卓越 订单交付 客户响应 及服务

10、 渠道扩张 一、二线市场80/90年代为核心构造市场 15 流程优化的全局视角运营流程端到端设计（例子） 定制化的解决方案 预算内质量的 卓越 订单交付 客户响应 及服务 渠道扩张 订单处理 计划协同 供应链 制造 影响 因素 当前表 现和策 略设计 端到端 优化设 计 描述各因素在当前的表现，从在市场上的表现和内部运作表现，通过分析挖掘现状问题 深层次原因，通过深层次原因分析提出解决策略方法，并对整个端到端进行规划设计，使其 满足当前需求。（这里在后续通过头脑风暴，运用鱼骨图法为大家展示整个过程。） 流程优化到底在优化什么？需要从哪儿出发？思考什么东西？我们该站在哪儿？ 16 流程优化的全局

11、视角（我们需要站在的视角） 全局思考 都有专业倾 向，不用主观意 识去判断。 优化路径一定 有据可依，层层递 进，不凭感觉。 不唯流程论， 站在多管理体系审 视业务，对多部门 多角色人员进行充 分沟通。 专业 非流程 论 客观 端到端业务 总结二： 站在全局、客观视角，充分访谈调研，完成科学分析，具备说服力。 做到站在专业的角度请你告诉我你的方向是什么，我告诉你流程应该是什么样。 17 流程优化的场景视角 路径 产品 地点 通过之前成都东站到茶店子汽车站路径案例展示了流程的多维视角。 发生的 频次 风险控 制 流程异常 新业务适 应性验证 通过产品类别或者流程发生的地 域类别区分发生频率极高的

12、活动，优化 带来的价值将明显。 对于在执行过程中经 常出错的流程应该高度重视 并进行优化，每一个问题的 出现都是一次管理提升的机 会。 面对一些新业务，暂 时按照老流程在运行，需要 进行验证是否适应且高效， 或者完全需要新开发流程进 行单独部署。 对于一些存在高风险的流程 活动，需要通过发生的时间、地 点和产品类型等角度分析，并采 取更为有效手段进行，而不是一 竿子将所有业务流类型进行控制， 只能让整体效率更加低下。 18 19 流程优化的服务视角 高层需求高层需求 中层需求中层需求 基层需求基层需求 战略落地 1. 管理体系化 2. 运营标准化 3. 执行高效 1. 执行标准化 2. 知识沉

13、淀 3. 现场操作参照 流程管理是同时满足三者的需求，并不是某一个角色的独 有权利，更不是某些角色行使权力的工具。 流程管理是服务于业务，不是绑架业务，不能因为某一个 系统的要求损害了整体利益。 总结三： 流程优化服务于业务，充分满足三个视角的管理需求，因此需要杜绝人为流 程，杜绝单一体系思考导致整体利益损失，更杜绝流程赋予的权利泛滥。因此需倾 听多个角色对于优化结果的意见，并运用专业去阐述流程优化的成果应该是什么样。 时刻关注客户需求，时刻关注整体效益，流程优化的大方向是服务于业务， 满足管理层需求，而不是绑架业务，满足某些角色的权利欲望。 20 流程管理的目的并非是管理流程，而是通过流程服

14、务于运营。 21 目录 流程优化方法实践案例讨论流程优化方法实践案例讨论 流程优化的方法路径流程优化的方法路径 流程优化的基本思维流程优化的基本思维 流程优化的基本认知流程优化的基本认知 22 鱼骨图法 标杆超越法 时间标记法 目标导向法 分析流程问题产生的原因和因素相关性 寻找优秀标杆流程进行学习、模仿和超越 对流程活动所需时间进行统计，发现流程瓶颈 根据组织或管理者的目标要求，实施流程优化 解决结点多因素或者复杂问题 解决流程缺失的快捷方法 面向目标明显的问题，可以标记时间、成本、质量等要素 整体战略需要或者由其他管理需求引发 六西格玛方法 采用数据测量逐步减小偏差，更关注结果 解决结点问

15、题的数据化精细方法 23 鱼骨图分析法 原因之一 原因之二 原因之三 原因之四 分原因 分原因 分原因 分原因 分原因 分原因 分原因 分原因 分原因 将原因进行梳理并进行分类，对每一个重点问体进行刨根问底的分析，让 问题本质原因无处藏身。 问 题 事 件 24 鱼骨图问题分析（1） 此次会议通过集此次会议通过集 思广益共找出思广益共找出29 个影响采购到货个影响采购到货 的原因。的原因。 20XX年1月14号上午召集设计各 事业部负责人、生产部负责人， 计划模块负责人，运营模块负责 人，科管模块负责人，质量部负 责人，检验部负责人，采购部负 责人及采购员以头脑风暴的方式 找出影响采购到货的原因。 25 鱼骨图问题分析（2） 与大家一起针 对找出来的原 因进行归类 26 鱼骨图问题分析（2） 根据分析，将其中对事件影响较大的急需解决的提取出来进行可行性分析， 并提出解决策略，后期对其实施整改。 鱼骨图法展示了流程优化方法中的问题分析过程，通常企业找到问提根源， 实施整改并不缺乏专业方法。通常作为重要手段帮助我们实施流程乃至企业问 题分析。