《某集团人力资源战略报告课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团人力资源战略报告课件（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国北车集团人力资源战略报告,二零零五年六月,第1页,导读,集团人力资源内/外部环境分析 集团人力资源发展策略 战略目标、步骤与重点 战略措施,第2页,资金、厂房、设备等物质资源是战略资源,工业社会,信息、知识和创新能力成为战略资源,信息社会,人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素,人力资源的概念,从狭义上来说： 人力资源是指能够推动个经济和社会 发展的具有智力劳动和体力劳动的人口总和，它包括质量和数量两个指标 作为企业来说： 人力资源是指公司内外具有劳动能力人的统称,随着社会进步，人才成为企业发展的重要资源,第3页,中国铁路跨越式发展的规划和北车集团未来发展的需要也对北车集团人才队伍建设提出
2、了新的要求,大功率内燃/电力机车研发 动车组研发 重载、快速货车研发 为技术跨越配套的配件研发 专业化延伸配件研发,掌握核心技术的研发人才 其他中高级研发人才 工艺人才 高级技术工人,提高企业运营和管理水平 加强关系营销 提高投融资能力 提高资金管理和成本控制能力 提高战略规划和内部管理能力,高级经营管理人才 具有特殊关系的营销人才 资本运作人才 财务管理人才 战略管理和企业管理人才,铁路技术跨越,提高产品质量稳定性、可靠性 降低综合成本,质量管理人才 财务管理人才 采购管理人才,北车集团愿景： “集团内部管理体制比较完善，集团借助资本市场扩张业务的能力基本具备!”,十一五期间北车集团需要补充
3、： 高级经营管理人才 掌握核心技术的研发人才 具有特殊关系的营销人才 资本运作人才 其他人才,第4页,从外部人才环境来看，2000年以来，中国机械制造业存在整体的人才短缺现象，尤其是高层经营管理和高级技术人才严重短缺,2000年以来，世界机械工业进入前所未有的高速发展阶段，特别是作为有“世界工厂”之称的中国，泛机械行业更是得到了前所未有的高速发展，随之而来是对行业经营管理和高级技术方面的企业人才的强劲需求 2004年底，劳动和社会保障部发布关于中国技术工人短缺的调研报告，表明在中国泛机械及相关行业中，具有丰富经营管理经验和高级技术能力的人才严重短缺 企业当前最急需人才的前三位人才依次是：营销、
4、高级技工、技师和高级技师，一般技术工人的需求也较强烈，排第六位，总的来看，企业对技术工人的需求比例占31.9%,数据来源：国家劳动和社会保障部,中国企业最急需的人才（%）,第5页,另外，国内人才培养结构不合理、地区差异、行业间薪酬差异，以及人才观念变化，均为北车集团人才队伍建设带来了压力,人才培养结构不合理,重学历教育、轻技能培训导致技术人才供应不足，远远不能满足机械制造行业高速发展所需要的管理和技术人才,地区差异,城镇化速度加快，人才更愿意到发达地区发展 地理位置相对偏远的企业对人才的吸引力不足，如永济厂、齐车公司、兰州厂等,薪酬吸引力不足,相对其它行业，机械制造行业薪酬平均化现象相对突出，
5、对核心管理和技术人才的倾斜不足 国内轨道车辆企业整体盈利能力不足，且部分企业效益较差，也极大的降低了对人才的吸引力,北车面临人才流失压力 人才加速流动,人才观念 变化,户籍制度改革、猎头服务、信息来源增多，对原来的“一岗定终身”观念造成较大冲击 企业招聘力度加大、互相“挖人”也加速了人才流动,第6页,目前北车集团人才结构不合理的现象十分突出，一方面高端人才不足，大专及以下学历的员工比例近90%,2004年北车集团人员学历结构,数据来源：北车劳动工资部,北车集团2004年在册员工总计84136人，从学历结构来看，低层次人员明显过多，高层次人才相对缺乏,第7页,技术人才比例偏低，难以满足企业发展需
6、要,数据来源：北车年鉴、南车年鉴、北大纵横北车集团管理诊断报告,北车集团内技术人才流失成为了一个普遍的现象 技术人才梯队还没有形成。技术人才基本上都在一个层次上。如不加快集团科技人才的选拔与培养，集团将面临技术人才青黄不接的尴尬境地。 虽然集团加大了对技术人才的激励力度，但效果并不理想。许多新生力量仅把集团作为工作跳板。,研发队伍的建设与管理成为集团急需解决的问题,第8页,另一方面冗员过多，导致劳动生产率低于国内主要竞争对手，而且差距还有拉大的趋势,数据来源：北车年鉴、南车年鉴,第9页,为了满足集团未来高速发展对人才的大量需求，集团拟采取差异化的人力资源策略,集团高速发展加大了对高端人才的的需
7、要。 集团现有人才结构不合理，高端人才不足与冗员过重的现象同时存在。 整个行业高端、专业化人才供给不足。,对高端、专业人才采取扩张型的人才争夺策略，从轨道交通行业竞争对手处挖关键人才。从整个机械行业内吸引高端人才。大力培养集团内部核心人才。从多方面加大激励力度与控制手段，增加此类人才流失所付出的成本。 对通用型人才采取行业跟随策略，保证不低于或略高于行业内的激励水平。在人才的使用上采取用感情与事业留人为主，经济刺激为辅的策略。 对于过剩冗员充分利用国家政策，适时剥离，减轻企业负担。,采取差异化的人力资源策略,第10页,人力资源战略目标：2010年核心人才数量翻一番，大专以上学历人员超过40%，
8、人员结构更加合理，建立相对完善的现代人力资源管理体系，员工满意度和劳动生产率大幅提高,北车集团2010年 人力资源战略目标,员工总人数降到6万人以下 专家级人才数量翻一番；高技能人才数量翻一番 大专以上学历人员占员工总数的比例超过40%；初中及 以下人员占职工总数10% 专业技术人才数量比2004年 增长10%,具有高级职称的高级技术人员达到技术人员的30%以 上，中级职称技术人员达到技术人员的50%以上,整个集团建立相对完善的现代人力资源管理体系,全员劳动生产率超过53万元 员工满意度大幅提高 核心人员流失率逐步降低,人员结构员工总人数和素质,人员结构,人力资源体系,劳动生产率和员工满意度,
9、技师和高级技师的比例达到7%，高级工达到30%,人力资源规划、招聘、培训、薪酬和考核等各项工作充分发挥效果,第11页,此目标将分为三个阶段，在十一五期间达成,2005-2006,2007-2008,2009-2010,满足技术引进项目所需数量和素质要求的技术人才 满足集团总部及业务单元重组所需数量和素质的高级管理人才 大专以上学历人员的比例达到33%以上 技师和高级技师在技术工人队伍中的比例达到6%；高级工在技术工人中比例为20%左右,培养出3-5名国内公认的专家和一大批学科带头人 培养出一批优秀的企业家队伍 大专以上学历人员占员工总数的比例超过40% 具有高级职称的高级技术人员达到技术人员的
10、30%以上，中级职称技术人员达到技术人员的50%以上 技师和高级技师在技术工人队伍中的比例达到10%；高级工在技术工人中比例超过30%,2,3,1,满足集团核心能力培养所需的各类管理和技术人才 技术人员比例稳步提升，培养出1-3名国内公认的专家和一批学科带头人 大专以上学历人员的比例达到37%以上 技师和高级技师在技术工人队伍中的比例达到8%；高级工在技术工人中比例为25%左右,第12页,对于不同的发展阶段，集团的人力资源战略重点也有所不同,加大培训力度，迅速提升技术人员水平；引进急需的核心技术和管理人才 加强对集团部门和各业务单元各领导岗位备选人员的选拔和培养 基本完成主辅分离，精简冗余人员
11、 招聘高学历人才或鼓励员工在职学习 加强技术工人的培训和认证 完善招聘和培训体系，针对核心人才设立工资特区并给予其他优惠待遇,2005-2006,在内部选拔/竞聘的基础上，加大外部招聘力度，提供具有吸引力的薪酬和良好的发展空间 加强对候选专家/学科带头人的培养，给予必要的财力和物力支持 进一步招聘高学历人才或鼓励员工在职学习；加强技术工人的培训和认证 完善人力资源规划、薪酬、绩效管理体系，提高人力资源管理水平,2007-2008,进一步加大对候选专家/学科带头人的培养和支持 全面加强对高级经营管理人才的培养和选拔，在集团内部建立职业经理人市场并鼓励流动 利用不断提高的企业知名度和薪酬水平，吸引
12、更多高素质人才；加强内部员工的培养和选拔 全面完善人力资源管理体系，加强人力资源规划、绩效管理和职业生涯规划,2009-2010,第13页,长远来看，加强人力资源规划，根据北车集团战略提前计划所需的人员数量、素质要求、结构、需求时间和获取方式，是解决人才问题的根本,根据北车集团十一五期间面临的内外部环境，以及集团未来发展战略，未来主要应该培养和引进所需的高层经营管理人才、掌握核心的技术人才、具有特殊关系的营销人才、资本运作人才和其他管理人才；另外，也要逐步增加高级技术工人比例 应根据集团战略各阶段的工作重点，并了解下属各单位和总部部门需求，组织制定整体规划，确定所需人才数量、结构、时间和获得办
13、法等 加强人力资源规划的科学性和可执行性，指导、敦促下属企业按照规划执行，并对执行效果进行评估/考核、反馈,北车集团愿景： “成为国内轨道交通业务领先企业。跨行业多元化发展格局基本形成，集团内部管理体制比较完善，集团借助资本市场扩张业务的能力基本具备!”,第14页,从获得人才的途径来看，保留并用好现有人才，是北车集团的主要选择；拓宽人才获取渠道，引进急需的核心人才也是获得人才的重要补充,由于行业技术特性强、企业内外部经营环境相对复杂等原因，轨道车辆行业高层经营管理等人才以内部培养为主 应该积极发现并跟踪培养集团各企业内有潜质的经营管理人才，并在适当的时机提拔到相关领导岗位 针对专业技术骨干，通
14、过定期集中技术培训，在薪酬等待遇上给予倾斜，不断提高技术能力和工作积极性 针对某些企业由于地域偏远、竞争对手恶意“挖人”而造成的人才流失情况，应该在分配制度上有所倾斜，增强人才向心力，同时可考虑将研发等核心部门迁往周边相对发达的城市,保留并用好原有人才,针对某些急缺的关键人才，如拥有核心技术的研发人才、投融资人才等，为了迅速解决企业面临的技术等难题，需要从集团外引进 对急缺的外部人才给予一定优惠条件，如较好的待遇、较高的职位等，增强吸引力 既着眼于轨道车辆行业内其他单位高级人才的引进，又可以考虑引进相关行业/领域的核心人才，通过短期内的集中培训，弥补人才的缺口和不足 同时加强与相关高校建立长期
15、联系，吸引优秀的毕业生到企业工作,加大核心人才引进,第15页,从培训来看，应该进一步完善北车集团的培训体系，加强对培训需求的分析和培训效果的评估，从而不断提高员工能力,培训是一项系统工作，而北车集团目前的培训体系中存在一些问题： 建立了较为全面的培训制度，但措施并不具体，实际操作中也没有完全执行。 在培训的组织上，在从确定培训需求到培训结果反馈评价的整个过程，集团总部与下属子公司都存在不完善之处。特别是培训效果的评估，绝大部分单位既没有做，也没有相关激励措施保证。因此培训很难达到预期的效果 目前集团总部培训开展得较多，但不系统。子公司由于认识程度与经济条件不同，培训开展的次数各不相同，培训的系
16、统性也不一样。部分企业培训工作开展较少，相当多的企业培训不系统。,未来措施： 加强培训需求分析：应该主要针对北车集团未来的战略重点、对竞争力影响大且北车相对薄弱的环节安排培训；同时，应该吸取被培训对象的意见，准确掌握培训需求，提高培训的有效性 加强培训效果反馈：培训结束后应该及时进行效果评估，通过问卷、评分等方式了解被培训人的意见反馈，以及观察培训对实际工作产生的结果，之后， 综合培训结果，逐步改进未来培训的方式和效果 加强集团对下属企业培训的指导，增强下属企业培训的系统性和效果,第16页,建立具有竞争力且相对公平的薪酬体系，提高对核心人员的吸引力和激励程度，提高员工满意度,目前北车集团薪酬体系存在的问题： 集团层面： 对下属企业领导的年薪制激励效果不明显 总部薪酬体系确定不科学，缺乏外部薪酬调研和岗位评价，难以保证薪酬内/外部公平 集团现有的薪酬主要建立在员工职称、工作年限、任职年限的基础上，难以体现员工工作的价值。 薪酬基本不浮动，与考核、实际工作效果联系不紧大，难以体现员工工作的努力程度 集
