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1、(精编)山东大河预算编制手册XXXX山东大河投资（集团）有限公司全面预算管理操作实施手册编制部门：大河集团财务管控中心版本号：2.0目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7第二节全面预算的概念、目的及作用8第三节全面预算的组成部分10第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工12第一节组织架构的总体设置与机构定位12第二节决策机构13第三节执行机构15第三章全面预算管理流程操作说明16第一节战略目标确定16第二节预算启动17第三节预算编制18第四节预算的审批与下达19第五节预算执行控制20第六节预算执行评估22第七节预算调整23第八节预算管理体系
2、的调整与更新23第四章大河集团与部门运作计划26第一节运作计划的概念26第二节大河集团年度运作计划28第三节部门年度运作计划31第五章全面预算编制与执行评估管理体系31第一节建立全面预算评估管理体系的意义31第二节预算管理考核方法建议32第三节大河集团全面经营分析37附录：经营分析会主要结构及表格39第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：战略规划预算执行个人绩效图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型1 山东大河集团首先应具备明确的战略规划，即山东大河集团公司发展战略与年度战略行动计划；2
3、 根据战略规划，山东大河集团和下属各部门、各公司编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、实施策略及推进计划等多方面内容，这一切都有助于山东大河集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3根据年度运作计划，各公司、各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务管控总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成山东大河损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4.山东大河各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5.
4、在经营目标执行的过程中，管理者可以借助与各层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应山东大河集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现山东大河集团既定的战略目标。在图一中，山东大河集团的战略、预算和绩效三者形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。另一方面，全面预算也是形成山东大河集团及各成员企业、职能部门关键绩效指标的主要来源，是山东大河
5、集团整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，可使山东大河集团的各项经营活动更好地体现山东大河集团战略规划的要求，提高山东大河集团的核心竞争力。第二节全面预算的概念、目的及作用1全面预算的概念全面预算是关于山东大河控股公司在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如山东大河集团与各部门、公司的年度运作计划等）和预算(如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产复债预算等)。全面预算是协调企业资源的工具、是成本标准、是绩效考核依据。也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配山东大
6、河集团人、财、物等战略资源协助山东大河集团既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及山东大河集团的所有部门及主要人员包括山东大河集团所有的部门及成员企业。2、全面预算的目的及作用全面预算是对山东大河集团战略规划的一种正式、量化的表述形式：在遵循山东大河集团战略目标的前提下概括了山东大河集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。山东大河集团实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：预算与战略管理-全面预算能够细化山东大河集团战略规划和年度运作计划，它是对大河集团整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规
7、划与年度运作的监控执行。-通过全面预算的编制，将有助于大河集团上下级之间，部门与部门之间，成员企业之间的相互交流和沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对大河集团战略的理解。-全面预算也为大河集团的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合大河集团战略目标及预算的要求。-通过编制大河集团全面预算，使大河集团管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法及途径，并对市场可能出现的变化做好准备。预算与绩效考核：全面预算是大河集团实施绩效管理的基础是进行员工绩效考核的主要依据通过预算与绩效管理相结合使大河集团对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。预算与资源分配：-全
8、面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度大河集团财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为高度与分配资源的重要依据之一。预算与风险控制-全面预算是大河集团管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了大河集团日常的经营风险。-全面预算体系中可以初步揭示大河集团下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。-预算与收入提升及成本节约：通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低大河集团的营运成本。全面预算体系
9、中包括有大河集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当大河集团的收入、成本费用水平偏离预算时，大河集团决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本费用节约提供较为精确的估计。第三节全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上的预算的各个方面，还应包括大河集团与各部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。图二：全面预算组成部分根据大河集团
10、战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括大河集团与各公司的年度运作计划。而大河集团各公司则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制大河集团年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了大河集团的全面预算。第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位 预算管理办公室定位：从大河集团经营角度领导全面预算和组织全面预算活动的展开监督全面预算体系的执行 财务部定位：协助各部门管理和收集预算信息沟通、协调上下层工作预算汇总、编制、调节和监控 成员
11、企业定位：全面预算编制、调整、执行和考核承担相对独立的预算责任，行使相应的权利，取得相应的利益第二节决策机构1. 组成部门预算管理办公室2. 组成人员预算管理办公室为非常设机构，成员包括大河集团董事长、总经理、副总经理、财务总监及其他管理部门经理；由大河集团财务总监担任预算管理办公室主任，财务部预算经理担任常务副主任。另外设预算管理办公室秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任。3预算管理主要职责（1）预算启动每年10月上旬定期召开战略沟通会，根据大河集团公司战略规划，确定大河集团年度运作计划，年度经营目标。（2）预算平衡会议每年11月定期召开跨公司、跨部门间的预算平衡会议，确定对各公司、各
12、部门部门运作计划修改意见（3）预算正式下达各公司收到大河集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整每年定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请审批由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责制定和下达大河集团日常预算管理制度批准下发大河集团年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件对大河集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议第三节执行机构1.
13、 组成部门天地缘置业滨州大饭店大河物业滨州华森建材乐物信息大高航校海若通航空元润股权牧马人生态园2. 预算管理主要职责（1）每年10月上旬预算正式启动后，各执行机构承接集团总部战略规划及年度运营计划，制定本公司年度运营计划，以描述各本公司市场定位、环境预测、威胁、机会及投入需求等各方面的主要规划。（2）依据批复后的本公司年度运营计划，预算模型计算方法及相关的部门规划和预测资料，编制明细本公司费用收入、费用预算（3）完成并提交本公司下年度人力资源需求、部门一次性固定资产、低值易耗品购置要求根据大河集团预算管理办公室预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（4）超预算审批
14、按审批权限设置要求，对本公司内部的预算内、预算外申请事项进行审批对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（5）预算执行分析与预算调整定期对本公司的预算执行情况进行分析和总结，并编制本公司业务分析报告，寻找产生与执行差异的原因，提出改进建议每年6月10日前参考上半年公司实际动作及集团计划变动情况，提交下半年度本公司预算调整申请与建议每年定期参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算管理流程的调整需求与建议第三章全面预算管理流程操作说明第一节战略目标确定1. 范围适用于每年10月初大河集团基于各成员企业下年度业务预算，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决
15、策的工作过程2. 控制目标2.1 确保预算启动之前各公司能充分理解大河集团下年的战略目标，并达成共识2.2 确保大河集团战略目标能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用3、主要控制点3.1每年10月初预算管理委员会召开分管副总和各成员企业负责人召开战略沟通会，结合本年度预算执行情况，沟通下年度大河集团战略，并组织业务预测3.2在收到战略规划部门与财务部门递交的大河集团下年度汇总预算报告资料后，由预算委员会召集各分管副总及各成员企业负责人再次召开战略沟通会，就本年度大河集团战略经营目标达成共识4、特定政策4.1战略规划部门（待定）和财务部门在对下年度大河集团战略规划与方案进行决策准备的过程中，将对大河集团下年度在投资，品牌，营销等方面的规划与备选方案进行分析工作，过程中将涉及顾客和市场、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息4.2大河集团各成员企业负责人及相关人员必须准备准时参加战略会议确定的工作会议，不得缺席第二节预算启动
