《二级人力资源管理师简答论(考点版版4)[汇编]》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级人力资源管理师简答论(考点版版4)[汇编]（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。 第一章人力资源规划 一、 组织结构设计的基本理论 组织结构设计是企业管理的基本前提。 二、企业人力资源规划的作用: ( 一 ) 满足企业总体战 略发展的要求( 二 ) 促进企业人力资源管理的开展( 三) 协调人力资源管理的各项计划( 四) 提高企业人力资源 的利用效率( 五) 使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境: (一)外部环境 : 1.经济 环境 : 1) 经济形势 2) 劳动力市场的供求关系 2.人口 环境 3.科技环境 4.文化法律等社会因素(二)内部环 境 : 1.企业的行业特征; 2.企业的发展战略;
2、 3.企业文 化 ; 4.企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则: 一 ) 确保人力资源 需求的原则二 ) 与内外环境相适应的原则三 ) 与战略 目标相适应的原则四) 保持适度流动性的原则 一、制定企业人力资源规划的基本程序: ? 狭义人力资 源规划即企业的各类人员规划, 作为人力资源管理的一 项基础性活动, 它的核心部分包括: 人力资源需求预测、 人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。? 企业各 类人员规划的基本程序是: 1.调查、收集和整理涉及企 业战略决策和经营环境的各种信息。2. 根据企业或部门 的实际情况确定其人员规划期限, 了解企业现有人力资 源状况 , 为预测工作
3、准备精确而翔实的资料。3.在分析 人力资源需求和供给的影响因素的基础上, 采用定性和 定量相结合, 以定量为主的各种科学预测方法对企业未 来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平 衡的总计划和各项业务计划, 并分别提出各种具体的调 整、供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评 价与修正。 第二单元企业人力资源供给与需求平衡 ? 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力 资源规划的目的。 团体智力测验; ( 二 ) 特殊能力测评: 文书能力测评、 操作能力测评、机械能力测评; ( 三) 创造力测评: 托 兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福 德智力结构测验; (
4、四) 学习能力测评(一) 组织设计理论的内涵 : 组织理论又被称作为企业人力资源管理供求关系有三种情况: 人力资源供求 平衡 ; 人力资源供大于求, 结果是导致组织内部人浮于 事, 内耗严重 , 生产或工作效率低下; 人力资源供小于 求; 一企业设备闲置, 固定资产利用率低, 也是一种浪 费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结 果, 制定相应的政策措施, 是企业未来人力资源供求实 现平衡。 一、 企业人力资源供求平衡? 企业人力资源供求完全平 衡这种情况极少见, 甚至不可能 , 即使是供求总量上的 达到平衡 , 也会在层次、结构上发生不平衡, 高职务需 从低职务者中培训晋升, 对新上
5、岗人员需进行岗前培训 等。企业应依据具体情况制定供求平衡规划。 二、 企业人力资源供不应求: 当预测企业的人力资源在 未来可能发生短缺时, 要根据具体情况选择不同方案以 避免短缺现象的发生。1.将符合条件, 而又处于相对富 余状态的人调往空缺职位。2.如果高技术人员出现短缺, 应拟定培训和晋升计划, 在企业内部无法满足要求时, 应拟定外部招聘计划。3.如果短缺现象不严重, 且本企 业的员工又愿延长工作时间, 则能够根据劳动法等 有关法规 , 制定延长工时适当增加报酬的计划, 这只是 一种短期应急措施。4.提高企业资本技术有机构成, 提 高工人的劳动生产率, 形成机器替代人力资源的格局。 5.制
6、定聘用非全日制临时用工计划, 如返聘已退休者, 或聘用小时工等。6.制定聘用全日制临时用工计划。 三、 企业人力资源供大于求 : 1.永久性辞退某些劳动态 度差、 技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2.合并和 关闭某些臃肿的机构。3.鼓励提前退休或内退。4.加强 培训工作 , 提高员工整体素质, 如制定全员轮训计划, 使员工始终有一部分在接受培训, 为企业扩大再生产准 备人力资本。5.加强培训工作, 是企业员工掌握更多的 技能 , 增强她们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业, 同 时, 可拨出部分资金, 开办第三产业。6. 减少员工的工 作时间 , 随之降低工资水平。7.采用由多个员工分担以 前只
7、需一个或少数几个人就能够完成的工作或任务。企 业按工作任务完成量来计发工资的办法。 广义的组织理论或大组织理论, 它包括了组织运行的全 部问题。组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组 织理论或小组织理论。从逻辑上讲, 组织理论应该包括 组织设计理论。? 组织理论的发展大致经历了古典组织 理论、 近代组织理论和现代组织理论三个阶段。? 古典 组织理论主要以马克思韦伯、亨利 法约尔等人的行 政组织理论为依据的, 强调刚性结构; ? 近代组织理论 则是以行为科学为理论依据, 着重强调人的因素。? 现 代组织理论则主要是以权变管理理论为依据。 (二)组织设计的基本原则 : 1.任务与目标原则。企业组
8、 织设计的根本目的, 是为实现企业的战略任务和经营目 标服务的。这是一条最基本的原则。2.专业分工和协作 的原则。 3.有效管理幅度原则? 有效管理幅度不是一个 固定值 , 它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全 与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少 呈反比例关系。4.集权与分权相结合的原则? 企业在确 定内部上下级管理权力分工时, 主要应考虑的因素有: 企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的 性质、 单位的管理水平、人员素质的要求等。5.稳定性 和适应性相结合的原则 一、企业员工素质测评的具体实施 (一) 准备阶段 : 1.收集必要的资料。2.组织强有力的测 评小组。
9、 3. 测评方案的制定: 人事测评方法一般采用四 个指标 : 效度、公平程度、实用性、成本。 (二) 实施阶 段 : 1.测评前的动员。2.测评时间和环境选择。3.测评 操作程序的制定(三 ) 测评结果调整 : 1.引起测评结果 误差的原因: 晕轮效应亦称以点概面效应。2. 测评结果 处理的常见分析方法: 集中趋势分析、离散趋势分析、 相关分析、因素分析。 3.测评数据处理。(四)综合分析 测评结果 : 1. 测评结果的描述; 2. 员工分类。分类标准: 调查分类标准和数学分类标准; 3.测评结果分析方法: (1) 要素分析法 ( 结构分析法、归纳分析法和对比分析法) (2) 综合分析法 (3
10、) 曲线分析法 二、企业员工测评实施案例招聘过程 : ( 一) 组建招聘团 队 (二 )员工初步筛选(三)设计测评标准(四 )选择测评工 具 (五 )分析测评结果(六)作出最终决策(七 )发放录用通 知 第二节面试的组织与实施 一、面试的内涵 二、面试类型 : 1.根据面试标准化程度: 结构化面试、 非结构化面试和半结构化面试; 2.根据面试实施的方式: 单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试, 小组 面试又称同时化面试; 3.根据面试的进程: 一次性面试 与分阶段面试; 4. 根据面试题目内容: 情景性面试和经 验性面试。 三、面试发展趋势: 1.面试形式丰富多样; 2.结构化面 试成为
11、面试的主流; 3.提问的弹性化; 4.面试测评的内 容不断扩展; 5.面试考官的专业化; 6.面试的理论和方 法不断发展。 一、面试的基本程序: ( 一) 面试的准备阶段: 1.制定面 试指南 : (1) 面试团队的组建(2)面试准备 (3) 面试提问分 工和顺序 (4) 面试提问技巧(5) 面试评分办法。2.准备面 试问题 (1) 确定岗位才能的构成和比重(2) 提出面试问 题 ; 3.评估方式确定(1)确定面试问题的评估方式和标准 (2) 确定面试评分表; 4.培训面试考官。( 二) 面试的实 施阶段 : 1.关系建立阶段; 2.导入阶段 ;3.核心阶段;4. 确认阶段 ;5.结束阶段 (
12、三) 面试的总结阶段: 1.综合面 试结果 ; 2.面试结果的反馈; 3.面试结果的存档。(四) 面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 : 1.面试目的不明确; 2.面试标 准不具体 ; 3. 面试缺乏系统性; 4.面试问题设计不合理; 5. 面试考官的偏见: A 、 第一印象 ;B、 对比效应 ;C、 晕轮 效应 ;D 、 录用压力 三、面试的实施技巧: 1.充分准备 ; 2.灵活提问 ; 3.多 听少说 ; 4.善于提取要点; 5. 进行阶段性总结; 6.排除 各种干扰 ; 7. 不要带有个人偏见; 8.在倾听时注意思考; 9. 注意肢体语言沟通。 员工招聘时应注意的问题: 1.简历并不能
13、代表本人; 2. 工作经历比学历更重要; 3. 不要忽视求职者的个性特 征 ; 4.让应聘者更多地了解组织; 5.给应聘者更多的表 现机会 ; 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者; 7.关注特 殊员工 ; 8.慎重做决定 ; 9.面试考官要注意自身的形象 第二单元结构化面试的组织与实施 一、结构化面试问题的类型:1.背景性问题 ;2.知识性问 题 ;3.思维性问题;4.经验性问题 ;5.情境性问题 ; 6.压 力性问题 ;7.行为性问题 二、行为描述面试的内涵BD问题都是基于关键胜任特征 的行为性问题。 (一) 行为描述面试的实质: 将面试者行为模式与空缺岗 位所期望的行为模式进行比较分析, 实
14、质 : A、 用过去的 行为预测未来的行为; B 、 识别关键性的工作要求; C、 探测行为样本。 (二) 行为描述面试的假设前提: 1一个人过去的行为 最能预示其未来的行为; 2说和做是截然不同的两码事。 (三) 行为描述面试的要素STAR策略 : 1.情境 ; 2.目标 ; 3. 行动 ; 4.结果 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤: (一)构建 选拔性素质模型(二 ) 设计结构化面试提纲(三) 制定评 分标准及等级评分表(四 )培训结构化面试考官, 提高结 构化面试的信度和效度(五) 结构化面试及评分(六 )决策 第三节无领导小组讨论的组织与实施 一、评价中心的含义:评价中心 (
15、情景模拟 ) 技术被认为 是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工 具。主要作用是: 1用于选拔员工, 重点在于挑选那些 具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工; 2 用于培训 诊断 , 重点分析员工优劣势, 明确员工需要在哪些方面 加强 , 为培训提供参考依据; 3用于员工技能发展, 在 培训诊断的基础上, 改进提高其能力。 评价中心技术主要包括: 无领导小组讨论、公文筐测验、 案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论( LGD) 的概念 : 是评价中心方法的 主要组成部分, 是指由一定数量的一组被评人(69人), 在规定时间内( 约1 小时 )就给定的问题进行讨论。 三、无领导小组
16、讨论法的类型 二、 新型组织结构模式: 多维立体组织结构、模拟分权 制组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业 集团。第三节企业人力资源的需求预测 一、人力资源预测的内涵 ( 二) 人力资源需求预测 ? 人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和 前提 , 其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的 基本原理是根据过去推测未来。?需求与净需求的区别: 需求一般是指毛需求, 即企业用人总的数量; 净需求是 指需求与企业自身供给的差, 是需要企业招聘和配置的 人数。 (一)多维立体组织结构? 多维立体组织又称多维组织, 是矩阵组织的进一步发展, 它把矩阵组织结构形式与事 业部制组织结构形式有机地结合在一起。? 多维立体组 织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构, 形成了 三类主要的管理组织机构系统。一是按产品划分事业部, 即利润中心 ; 二是按职能( 如市场研究、生产、调查、 财务、 人事、质量控制等) 划分专业参谋机构, 即专业 成本中心 ; 三是按地区划分管理机构, 即地区利润中心。 ? 这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总 公
