能力素质模型评价一览表[整理]

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1、能力素质模型评价一览表 （内部资料，注意保密） 表 41 成就向导的评量 图 42 关于次序及品质的评量 图 4 3 主动评量 图 44 资讯收集评量 图 51 人际了解（沟通） （IU ）评量 图 52 顾客服务导向（CSO ）评量 图 61 冲击与影响（IMP）分级表 图 62 组织知觉力（OA ）评量 图 63 关系建立（ RB）评量 图 71 培养他人（ DEV ）评量 图 72 命令（ DIR）评量 图 73 团队合作（ TW ）评量 图 74 团队领导（ TL）评量 图 8 1 分析式思考（AT）评量 图 82 分析式思考（AT）评量 图 83 技术 / 专业 / 管理的专业知识评

2、量 表 91 自我控制（ SCT ）评量 表 92 自信心评量 表 93 弹性（ FLX）等级 表 94 组织承诺（ OC ）等级 表 41 成就向导的评量返回首页 等级行为描述 A激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作 以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中， 受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些 工作以外的活动。 只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好 与做对。偶

3、尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好）， 但实际上没有特殊的进步。 工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的 业绩，品质的要求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上 面管理要求的优异的标准。例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scrap rates ） ， 打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。 持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。（例如降低成本、 提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别 的目标。 设定挑战的目标。设定及达成挑

4、战的目标（例如6 个月改善销售/ 品质 / 生产力 15） ， “挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成- 虽然是难度高，但却不是 不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成 也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量 底线，比方“当我接收的时候，效率是20，现在已经超过85” 成本效益的分析。 依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标： 明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有 挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性

5、， 例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或 成功的完成创新的结果。 B成就的影响（成就计分上是3 或更高的分数） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效 率，或只影响单一个人。如主要部属及秘书的效率。 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人 （415 人） ，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的 人更有效率地去改善群体的绩效。 影响一个部门的人（超过15 个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 影响一个中型组织（或是

6、一个大组织的部门）。 影响一个大型组织。 影响整个产业。 C创新的程度（在成就计分3 或更高的分数） C0没有任何的创新。 C1 单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门 有此经验。 C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。 C4 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修 克力（ Schockley ）发展转换器，引导电器工业； 图 4 2 关于次序及品质的评量返回 首页 等级行为说明 -1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0次序不适用，正式的次序不适用

7、，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序 的排列整齐。 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以 文字的形式书写下来。 3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于 自己及他人清楚而详细的活动记录。 5 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料， 发现缺点或漏掉的资料， 以及整体地增进现有系统的秩序性。 6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的

8、系统来增进资料的品质，或从已知的 发现中推论新的次序需求。 图 4 3 主动评量返回 主页 层级行为描述 A时间构面 A-1只会回想过去，错失良机。 一点也不主动。 A1 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必 顺利，但也不轻言放弃。 A2只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会与问题。 A3危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。 A4提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提前 3-12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发 生及创造良机。 A6提前 1-2年采取行动，避免问题发生及创造良机。 A7提前 2

9、-5年采取行动，避免问题发生及创造良机。 A8提前 5-10年采取行动，避免问题发生及创造良机。 A9提前 10 年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。 B自我激励，自我努力成果 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 只做一般性必要的工作。 完成工作。 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 完成超过工作说明书内容的要求。 承担远超过要求的新专案的任务。 表现对工作的狂热，不需任何形式的授权形式，负担个人的风险， 努力完成工作。 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 图 44 资讯收集评量返回 首页 层级行为描述 0除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。 1 对

10、有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的 人） ，搜寻有用资讯的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人，通常会在行动之前， 花一点时间汇集有利的资料。 2 个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、申贷人的 业务、教室内、学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于 问题的察觉。 3挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。 4接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及经验。 5 研究资料，在一个特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或反馈，或经由正 式研究渠道，例如透过报纸、杂志或其他来源。 6使用自己的持续不间断的机制

11、来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7与其他的人加入一起非正式探访资讯。 图 51 人际了解（沟通） （IU ）评量返回 首页 等级行为特征 A对他人了解之深度 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其中也包含主要以种族、文化 或性别的刻板印象看待他人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此等级 经常与直接说服力结合（影响力等级A2&3） 了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。 情绪和内容两者都了解, 了解当下的情绪或陈述清楚的内容。 了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取 行动。 了解根

12、本议题，了解根本的问题所在：某人对持续感受、行为或担心的原因；或 持平看待某人特定的优缺点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。 B.倾听与回应他人 缺乏同情心，冒犯他人，让他们吃“闭门羹”。 不恰当或未显示倾听之意。 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，来 确定说话者的分析、判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，可以营造机会，或是积极设法去了解 （经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）。 预测他人的回应， 利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预先做好准备。 有回应的倾听，回应人们

13、关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表 达对人们的关心。 采取行动提供帮助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助【评分注意事项： 帮助他人发展、客户服务导向、专业知识也要考虑在内。若意图属发展性质，则 利用客户服务此一项才能；若该问题为技术性，则以IU 等级表A 来评定，而在 另一项能力登记表上评估该行动。若意图与背景未清楚涉及其他能力当中的一 项，则在此处评估该行为。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对 该情况预设的时间表，而是对他人的需要或情况随时做出（弹性的）回应。】 图 52 顾客服务导向 （CSO ）评量返回首 页 等级行为特征 A.以客户需求为重点 表现出对客

14、户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负面评论、指责客户。 包括对客户的种族或性别的歧视（评分注意事项：对于客观上属实的负面评论不 予计分，例如，一位因欺诈坐过牢的客户“他是罪犯”，在此处不列入计分） 。 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的要求和自己参与的细节（“不是很确定为什 么开这个会” ， “从来不确定客户想要什么”） ，并且未逐步让情况明朗化。 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需 要为重点。 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不 刻意探究客户的根本需求和问题，及了解客户提问的来龙去脉。 跟催。对客户提出的询问、要求

15、、抱怨进行跟催，让客户了解计划进行的最新情 况（但不探究客户根本的议题或问题所在）。 与客户在共同的期望上保持清新的沟通，。留意客户的满意度，提供有助益的资 讯给客户，并且提供亲切愉快的服务。 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的 电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一些时间（这 一等级可能跟某些职位不相干，但对另一些职位可能极为重要，视情况的结构而 定。 ） 采取某些行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做的 更完美，表达对客户的正面期待。 满足基本的需求。

16、收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符 合其要求的（或订制）产品或服务。 重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能 会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客 创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、问题/ 机会及机率的执行方案，提出 独特见解的意见。遵循此意见（例如，推荐新颖且有差异性而适当的方案），越 来越深入参与客户的决策过程（这个层级的运作，需经过一段时间所建立的关系 而定）可能会督促客户面对艰难的问题。 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为 着眼，例如，建议客户不要过度采购（藕此延续客户未来的生存利基）；或督促 自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客 户的立场处理。 B.主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客。 不采取任何行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为”。 采取例行或基于要求去做的行动。只有少