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1、管理流程设计和流程再造恅紫键入文档标题键入文档副标题2011-4-13键入公司名称 目录课前自评2第一讲流程变革的意义（上）3一、企业的困惑3二、什么是“流程”4三、中国企业在管理上的三大“癌症”4四、流程的五大特征（上）4第二讲流程变革的意义（中）5一、流程的五大特征（下）5二、传统企业的流程体系5三、宝塔式企业的组织结构6第三讲流程变革的意义（下）6一、流程变革的必要性7二、流程变革的作用7三、不同的管理变革比较7四、流程变革与ISO9000的区别8五、流程变革的思考逻辑8第四讲流程与战略的关系9一、企业战略与运营系统的关系9二、案例通用电气战略变革10三、流程与战略目标的关系11第五讲流
2、程与战略/客户的关系13一、流程变革与战略的关系13二、战略规划流程与其他流程接口14三、平衡计分法的启迪15四、客户的价值确定15第六讲流程与客户的关系17一、确定客户要求及其解决方法17二、寻找差异及其解决方法21一、流程优化成功因素25二、流程的分类和决策流程26三、业务流程的层级结构28第八讲建立企业流程框架（下）28一、核心流程28二、支持流程32第九讲流程变革的程序（上）36一、流程变革的流程36二、流程变革的阶段一：准备期37三、流程变革的阶段二：计划评估期38第十讲流程变革的程序（中）39一、流程变革的阶段三：流程评估与改造39二、流程变革的阶段四：流程实施与改善41三、流程变
3、革的阶段五：管理评估41四、COPQ冰山论和流程优化42第十二讲流程实施与控制44一、流程变革指标的确定44二、规章制度与流程的关系51课前自评1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：正确 A.对管理的认知和足够的重视 B.对资本的认知和足够的重视 C.对制度的认知和足够的重视 D.对流程的认知和足够的重视2.不属于流程变革的流程的是：正确 A.识别影响战略的核心业务流程 B.展示所有核心业务流程的现状 C.明确企业发展战略方向和目标 D.分析制定各个流程方案和任务3.在传统的理解中，流程就是：正确 A.工作的“目标” B.工作的“关键” C.工作的“任务”
4、D.工作的“程序”4.制订试行计划的目标是：错误 A.制订大规模解决方案计划 B.制定试行计划必备要素 C.试行试行计划如何实行 D.制订小规模解决方案计划5.不属于流程规划图内容的一项是：正确 A.基础管理 B.供应链 C.学习/革新 D.质量第一讲流程变革的意义（上） 中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方
5、法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有： 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： 为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料； 活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的
6、工作任务。 什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化四、流程的五大特征（上） 流程具有的5个特征： 可以被准确衡量的投入； 可以被准确衡量的产出； 可以被准确衡量的品质； 可以被准确衡量的成本； 可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！第二讲流程变革的意义（中）一、流程的五大特征（下） 案例 IBM公司的流程改造 若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。
7、中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。 当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问
8、题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系 、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。二、传统企业的流程体系 许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。 图2-1传统企业的流程体系 由此可以看出，传统企业的流程体系体系中，存在的主要问题可归结为： 纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。三、宝塔式企业的组织结构 宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。 企业必须从
9、客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。 图2-2流程特征透视 透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到： 横向水平的部门参与； 集中注意在客户身上； 重视跨部门的信息流； 注重客户的衡量指标。第三讲流程变革的意义（下）一、流程变革的必要性流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程1、顾客第一：企业不再处于市场交易的上风；顾客拥有决定与支配的主导权；2、竞争激烈：必需重新发展更佳的作业流程；快速持续改善以保持竞争优势；3、变革需求：企业必需重新定位、重新组织；企业必需重建系统、重振活力。
10、二、流程变革的作用流程变革的作用是：对股东投资产生高额回报；将策略性目标转换成结果；快速并大幅度的业绩改进；明显增加收入并降低成本。总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！三、不同的管理变革比较不同的管理变革比较：、常规改善注重于日常工作的改善“由下而上”的改善活动注重对内部客户的影响。2、流程优化注重核心企业流程改善；注重跨职能部门的改善；“由上至下”的改善活动；注重对市场客户的影响；注重对战略目标的影响。四、流程变革与ISO9000的区别很多人发现，流程变革与ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽相同的。流程变革的特点是： 与公司战略紧密结合； 有赖高层领
11、导的承诺； 注重客户和市场要求； 基于衡量和分析改进； 与奖惩激励紧密结合。ISO9000的特点是： 与品质控制紧密结合； 有赖于执行层的承诺； 注重内部的工作协调； 基于现状的文本描述； 与通过审核紧密结合五、流程变革的思考逻辑1、企业的战略目标和战略意图？2、根据战略目标锁定的客户群？3、关键客户的关键需求和要素？4、目前运营系统的问题和差距？自检作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：企业的战略目标和战略意图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：企业管理变革的方向和方法是那
12、些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。 参考答案第四讲流程与战略的关系一、企业战略与运营系统的关系对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做的以下三个方面：定义企业的战略目标以及衡量手段；确定优先次序改进动力/程序/项目；确定战略如何与企业运营系统整合。图4-1企业战略与人员联盟的相互作用二、案例通用电气战略变革1、70年代末以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是：追求覆盖率，发展属下所有企业执行复杂的衡量和控制系统关注增长目标，240个利润中心2、80年代末到了20世纪80年代末，通用电气的战略是：每个领域的第1或
13、第2在各组织之间分享权利企业自决战略13个全球单位，取代利润中心3、90年代末20世纪90年代末，通用电气的战略则是：用六西格玛引导关键流程企业强调服务13个全球化单位以客户为中心的组织从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。图4-2领导团队战略思想的转变三、流程与战略目标的关系流程与战略目标的关系可以归纳为：核心流程必须确立关键点；流程的关键点就是考核点；考核必须与激励机制匹配。因此，没有目标及流程就无法考核！【示例】战略目标与KPI指标在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是：留存率忠实/满意度不良行为坏账收益分类其
