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1、锡恩6P管控实施方案,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,管控是被中国企业家最不注意,同时也是能力最差的地方,爬上一坐高山高也许需要十多天,但从山上掉下来只需十秒! 中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。我觉得中国企业最大的危机是公司管控,如果老总如果学不会通过制度来进行公司管理控制,那么,十年赚的钱就可能在一天赔光! 千万不要让你辛辛苦苦做大的企业于一旦!,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,管控的两大体系,财务 中高管理层 质量,内控
2、,外控,供应链 渠道 客户,增值,成本,看不到内控的增值效应,看不到外控的投资效应,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,在哪里管控:责权,证据,规则,检查四大维度!,第一维度:责权,第二维度:证据,第四维度:规则,第三维度:检查,谁负责?,怎么证明负责了?,上司的公正,依据,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,管控矩阵:管控虽然复杂,但抓住关键就迎刃而解,责权管控,证据管控,规则管控,事前管控（决策）,事后管控（改进）,事中管控（实施）,事件过程,内容,责权讲的是谁负责,证据讲的是有什么证据说明他已
3、经做了,检查讲的是第三方公正,规则是做事的依据,检查管控,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,管理控制程序的核心在于通过检查实现预防，通过预防实现增值,系 统 检查控制,人 工 检查控制,人 工 预防控制,系 统 预防控制,可取的,可信的,可信的,可取的,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,财务控制力凭什么应对“生命线断流”的危机？,一 “预而后立”预算控制 二 “现金至上”现金控制 三 “有去有回”应收账款控制 四 “政从正出”企业内部审计,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting
4、 Confidential,一 预算控制如何实现增值“预而后立”,沃尔玛凭什么改变了世界制造业? 邯钢如何倒推成本?,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,制定经营/预算计划是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,业务部主管,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,小组领导,10月下旬,12月初,12月底,个人,三周,二周,二周,二周,起始点,沟通会 达成共识会,我们应该完成的目标是什么？
5、,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样 的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,企业预算控制的关键点,责权控制（底线） 谁决策-预算管理应由谁负责？ 谁实施-他们都负责什么？ 谁检查-如何保证各部门各司其职，做好预算管理工作？ 证据控制（底线） 预算管理的依据是什么？ 预算管理是否有完备的证明和记录？ 预算管理的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查？ 规则控制（底线） 预算管理依据的原则是什么？ 预算管理是否遵循了规定的流程和方法？ 预算管理的流程是否合理？适合自己的企业吗？ 检查控制（底线） 每次预
6、算周期之后有没有进行跟踪评估、问题反馈？ 当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？,谁负责预算:各级预算,上级审批,如何证明预算已经做了:年度预算报表，月度报表，项目预算报表,预算规则：如何通过预算创造价值?,预算检查：保证结果,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,现金控制如何增值“现金至上” ？,美联航之惑盈利企业为什么遭遇“缺血性”休克 美国航空业有史以来最大的一宗破产案； 美联航不是因为长期亏损，资不抵债，而是因为高达近10亿美元的债务将耗尽其所有的现金，致使其“缺血性”休克,现金流是血液,库存与应收帐款是现金流的天敌,而这种天敌的出现
7、通常来自战线拉得过长(巨人集团)或对市场过度乐观(思科),北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,现金控制的关键点,责权控制： 底线：现金管理应由谁负责？ 他们都负责什么？如何保证各部门各司其职，做好现金管理工作？ 关键点：审批、审核 证据控制： 底线：现金管理的依据是什么？现金管理是否有完备的证明和记录？现金管理的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查？ 关键点：收付证据、复核证据、记帐证据 规则控制： 底线：业绩改进依据的原则是什么？业绩改进是否遵循了规定的流程和方法？业绩改进的流程是否合理？适合自己的企业吗？ 关键点：核对、清点 检查控制：
8、底线：是否对现金管理进行定期或不定期的进行跟踪评估、问题反馈？当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？ 关键点：清查,总经理要亲自“控制”现金:安全的库存与应收款控制权,现金周报表,预算审批下的现金收入与支出流程,现金检查：对库存与应收款的审计,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,应收账款控制如何实现增值 “有去有回”,二、长虹可代分配利润达20.1195亿，2003年应收帐款达：49.8513亿 长虹月日公布年报，利润达到.4651亿，去年赢利18.2123,长虹可代分配利润达20.1195亿，2003年应收帐款达：49.8513亿，上年是
9、42.2021亿，其中长虹对APEX的应收帐款达到44.4661亿,应收帐款的增多表明竞争能力弱化,所以,应收帐款是一个严重的衰退信号,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,控制力措施：强化应收账款管理，确保企业收入的真实有效,责权控制： 底线：谁负责？负责什么？如何保证？ 关键点：应收账款的责任应主要由销售部门负责，由财务部门负责监督。 负责应收款账目的人员不得兼负账单处理或汇款责任。 证据控制： 底线：依据是什么？是否有证明和记录？证明和记录是否准确？是否检查充分？ 关键点：应收账款明细账必须根据经核对的给客户的账单和汇款为依据予以记录。必须制
10、定程序以保证准确和及时地记录发出账单和客户付款。 应收账款明细账必须按月与总分类账调节。应妥善处理任何差额。该项调节应经上一级会计主管人员批准。 规则控制： 底线：管理依据原则是什么？是否遵循了规定的流程和方法？流程是否合理？适合自己的企业吗？ 关键点：应收款账龄分析 、编制帐龄分析表规则、确定逾期金额、ABC分类进行跟踪管理、应收款账内部管理报告制度、合理的产品铺货率规则、应收账款余额的调整、应收账款估价准备规则、按季度审查估价准备、赊销、代销运作规则 。 检查控制： 底线：对应收账款有没有进行跟踪评估、问题反馈？当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？ 关键点：定期的财务对帐措施 ；应
11、收账款管理纳入激励考核制度 ；信用评定、审核制度 ；销售人员的职业化建设措施 ；销售人员的回款保障措施 ；销售人员终端管理措施 。,应收帐款审批权与信息知情权,应收帐款周报表,预算审批下的应收帐款流程,应收帐款检查：根据现金流状况检查,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,企业内部审计如何实现增值 “政从正出”,安然、安达信为什么破产？ 两百多年历史的巴林银行为什么倒闭？,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,控制力措施：子公司进行内审的几个底线,责权控制： 一)通过委派财务总监来实现日常的财务监控 二
12、)加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督 集团公司对子公司进行内审的主要方法是： （1）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。 （2）设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。 （3）对子公司的一些工 程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。 （4）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。 （5）集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整
13、体的审计规章制度的建设，重点是从 管理者角度对下属企业进行控制。 集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。,定期与不定期审计权，调动审计权,所有财务报表与合同,保证,定期审计：离任审计,与问题审计,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,管理层控制力凭什么防止英才变庸才？,第一章 “伯乐相马”中高层管理人员的规划与选用 一、管控黑洞：病从口入企业的毛病往往是从招聘开始的！ 二、公司案例：李汉生抱憾方正“中国IT第一空降兵”的滑铁卢 三、控制力措施：把好中高层人员入口关 四、操作模
14、板 第二章 “明察秋毫”中高层管理人员业绩检查 一、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的” 二、公司案例：“对事不对人”GE的质询会议制度 三、控制力措施：基于流程的业绩检查对策 四、操作模板 第三章 “明辨优劣”中高层管理人员业绩考核 一、管控黑洞：中国大部分公司都存在“无目的”考核问题 二、公司案例：动静自如联想集团的考核实施体系 三、控制力措施：基于流程的业绩检查对策 四、操作模板 第四章 “奖优罚劣”中高层管理人员激励 一、管控黑洞：针对中高层的激励约束机制失控之后 二、公司案例：中层腐败百年宝洁为何在中国风光日微？ 三、控制力措施：基于流程的业绩检查对策 四、操作模板,北京
15、锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,中高层管理人员的管理控制一般可从以下三个环节把握：,事前控制中高层管理人员的招聘和选用 事中控制中高层管理人员的业绩检查 事后控制中高层管理人员的考核和激励,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,中高层录用控制如何增值“伯乐相马”,李汉生抱憾方正“中国IT第一空降兵”的滑铁卢 从惠普中国公司副总裁的位置空降方正，从典型外企来到典型国企，1999年5月，李汉生就任方正集团副总裁、方正电子总裁，被誉为“中国IT第一空降兵”。 2002年8月，李汉生从方正数码公司总裁位置上离
16、开。,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,责权控制 底线：中高层管理人员的选用有人负责吗？有人为用人的职业道德风险，业务水平风险负责吗？有措施能保证他们负责吗？ 关键点：人力资源部的责任、业务主管部门的责任 。 证据控制 底线：凭什么决定中高层管理人员的选用？靠什么确定备选人员的能力和水平？是否充分审查了这些证明和记录是否准确？ 关键点：人力资源需求的依据、推荐信、相关证明、相关流程文件。 规则控制 底线：实施招聘前经过了岗位规划与设计吗？岗位规划与设计是凭感觉做的吗？ 中高层聘用过程遵照规范的程序了吗？过程中使用的招聘方法合理吗？适合自己的企业吗？ 关键点：中高层岗位设计 、中高层人员选用流程 、评估结果的通知、试用期考核 。 检查控制 底线：每次招聘过程之后有没有进行跟踪评估、问题反馈？当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？ 关键点：人力资源部在每次招聘过程结束后一段时间内对聘用效果进行跟踪
