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1、HRBP业务解析 华为前招聘总监张磊 - 一 削iS. 识人：从微信/QQ空间字迹来公司的前三句话怎么看人？ 人力资源行业特别有前途，逼格比较高，岗位比较少，处千竞争发展期 e.g.: 人力资源人员用比：HR40:1 8年以上，超过100W 01.HRBP存在的价值 1保姆型HR 2.HR领域的全才 3与COE/ HRSSC补位的角色 4业务发展的partner 差距A机会（哪个区域人力成本低？哪些学校学生素质高?) ; B. 业务 5为业务创造价值的关键人才 6. 其他聊聊缩写专家西方概念 1. 保姆型HR4业务发展的Pa巾伽 2.HR锺壤的全才 3与COE/HRSSC补位的角色 01HRB
2、P存在 的价值 5. 为业务创邸值的关键人才 1 gv 02.HRBP的服务对象 1员工的贴心保姆员工关系关怀 2项目组的HRM:大多数企业的HRD都处于这个阶段 3. 业务部门的HR支撑中心：人力资源从业者一定要善千收集数据 e.g.: 中国现在有多少家企业? 2015年，8000多万企业，有8000万属千中小型企业 4.BP (Business Plan)需求下的HR定位官 多和公司战略营销的人聊，一定要有前瞻性 5.SP (Strategy Plan)牵引下的HR导航员 3-5年的战略：分析全球的类似广联达的公司竞争对手，组织结构，业务，人力 e.g.: 泛IT的人会向互联网人才转型高潮
3、，华为做了人力资源调整战略： 1取消13级/14级的配股计划大幅提高应届生的薪水 13:10500-14000 14:12500-16500 15:15000-20000 2.TOP方案 1. 员工的贴心保姆 4.BP (Business Plan) 需求下的HR定位官 2项目组的HAM 3业务部门的HR支撑中心 02HRBP的 服务对象 5.SP (Strategy Plan) 牵引下的HR导航员 2 gv 03尤里奇模型 HRCS Research Evolution 人力资源胜任力模型的演变 1987 1992 1997 2002 2016 HR Competency Model 201
4、6A.: 力资源胜任力模型 人力资本管瑰者 文化扣变革偈导看 战略定位鲁 可信毗的行动溃 合垃管饺 败露的设计扣冀读奢 28 39 HRBP最大的价值在于：发现问题！ 1. 文化和变革倡导者： 把公司的变革用员工更能理解的语言和方式提出来的套路，“经营的理念; I I 2人力资本管理者： 盘点规划梯队建设 3. 薪酬福利大管家：前瞻性一定特别好 e.g.: 招聘一群人，薪水不能满足的情况下如何解决？ , tips: 3个人干5个人的活拿4个人的钱 tips: 一个很牛逼的编程牛人，一个好的工程师能顶5个工程师 , solution: 给他配四五个水平可以悟性很好的小伙伴，找一个牛人带几个高潜的
5、人，总 薪酬包还降低了！ 4. 可信赖的行动派： e.g.: HRBP三大挑战：组织矛盾信任关系/ HRBP综合 在关键事件上跟他有补位效果，迅速补位 交待的事情都能清晰准确高质量的完成 对这个业务部门所有的信息都了如指掌：掌握细节，员工关系晴雨表 5. 技术和媒体整合者： 雇主品牌建设，研究外部的动态和信息，信息采集和信息分析的能力（训练，注重观察） 6.数据设计和解读者 设计数据和解读数据的前提是：发现问题！ 7合规管控着 8. 战略定位者 战略解码和分解：BLM? 业务设计创新焦点一一关键举措一一市场洞察 4 gv 04. 人力资源发展进化的挑战与机遇 1事务型工作： 平台化 高精准度
6、低成本化 2. 六大模块职责细化： COE专业度越来越高 e.g.: 谷歌怎么招聘？亚马逊怎么招聘?(BEi /结构化面试情景化面试） 3. 人力资源三支柱 4人力资源与业务的融合 5. 人力资源成为利润中心 5 gv 2016年8月11日星期四 05华为HRBP管理要素 集大成者！和咨询公司学习，过招！拿来主义，批评主义!II I 战略解码：BSC/ BLM/平衡轮 组织发展：第一需要干部，选调优秀干部；第二搭建梯队，识别关键岗位（研究其他优 秀公司的组织框架）；第三挖人！摸清楚，谋定而思动！ 所有和组织目标匹配的，都是重要的！导向要清晰，目标要确定，指标要smart! 找到 适合的工具和方
7、法，内化不能偏！ 教练式辅导！ 1. 实施部门：全球HRBP管理部及各级部门人力资源部； 2. 业务目标：作为人力资源全才，基千具体部门战略及业务诉求， 提供全面综合性人力资 源解决方案，有效支撑业务达成； 3. 业务关键点： 引导业务战略解码，全球HRBP布局及业务规划，HRBP定位及职能管理，人力资源综 合解决方案设计及落地，部门管理会议(AT/ST等）运作； 战略解码：基于BLM模型，引导各层部门战略解码； - HRBP业务规划：基千业务战略解码， 规划HRBP年度业务框架，明确HRBP重点工 作； 先进人力资源解决方案的探索：(1)承载公司战略，解读高管对人力资源的真正诉 求，参考业界
8、优秀实践，引导开发先进的人力资源解决方案；(2)基千业务对人力资 源的诉求，与COE展开合作，推进综合性人力资源解决方案的开发及落地； - AT/ CT运作：策划AT/CT人力资源部分沙盘，定期组织AT/CT, 公司文件学习； 业务层面的HR运作：业务部门及项目内的人力资源相关工作开展，包括但不限于制定 部门及项目内的人力资源战略、组织并支撑绩效考核、调薪、任职、人岗、内部管理者 能力建设、员工能力提升、健康氛图营造、内部矛盾踉踪处理等； - HRBP相关流程案例及模板的整合制定及管理 6 gv 06员工关键诉求解读 幸福感生活福利的设计（弹性班次、体检、生日会、下午茶、家属关怀等） 认可度非
9、物质激励的规划（做讲师、多曝光、小奖状、带徒弟等） 压力排解：活动组织、压力测试、民主生活会等 信息对称：信息（调薪、奖金、升级、任职等）及时知会，主管变动、政策解读等 e.g.: 变革（瘦身），必须会带来人员损失， 做好前戏，舆论，吹风： ， 发布行业信息，半个月；吹风造势（加薪可以提前三个月吹风） ， 先和主管和管理层做沟通，做关键骨干的人才盘点，陆续认定个别主管，逐渐引导其 他人进入包围圈 ， 员工的安抚和整体利益的保障 问题解答员工困惑的个人信息（工资、工时bug、转正时间等） 其他服务项： 7 gv 07顶目关键诉求解读 选：招聘内部协调，想法设法找到需要的人，优先级最高，最关键任务
10、 用：用兵灵活，发现每个人的闪光点，人员复用价值思考，缺衣少穿也要打胜仗 育基础性， 规范性培训，可个性化定制，不宜过多 留：成就导向，成长及汇报期望，项目经理魅力等，关注项目成员异常状态及情绪 管：团队氛围激发，项目例会运作与报告运作，及时激励 总结和分享，是一个团队进步的持续动力，而且要有激励机制！ 8 gv 08部门级关键诉求解读 选胜任力模型用工模式渠道管理人才质昼管理，最关键任务 用人才盘点排兵布阵，梯队建设，盘活资源 育梳理培训框架，建设培训制度，完善认知资格，选拔讲师队伍，形成L 人才供应挖掘人才供应链潜能，洞悉全球人力资本流动趋势，理清人才争夺逻辑，穷 实领导力建设与提升，外部
11、攻击型人才XXXX; 卓越运营主导战略解码，解析战略诉求，识别业务风险，制定全球业务布局方案，并购 与跨文化管理，高管管理会议运营等； 企业沟通核心价值观塑造、提炼与升华，企业内外部沟通渠道管控，雇主品牌经营等； 薪酬福利支撑战略的C&B政策； 11 gv 互动阶段 1. 员工晴雨表是如何制作的？（保姆型HR) 司令当前岗位的时间当前级别的时间过去四次的绩效持股工资奖金上级领导 工作阶段 知晓老婆老公孩子，姓名，爱人在哪上班，孩子在哪上学（班主任），父母是否在身 边，家人的健康情况，兄弟姐妹，公司内部有没有亲戚朋友，家庭地址，上班交通方式， 最喜欢的三个菜，工作时间（加班情况）对应：有策略的服
12、务！（细致，有颗粒度） 2. 关千公司文化在各个国家的 一个选择， 是坚持公司的文化，还是遵循当地的文化？ 核心价值观绝对不能乱！结合当地的情况 ，做核心价值观的另一种阐述，包装，找到 文化的切入点，做一定的内化创新，但是绝对不能脱离公司的核心价值观！文化传承， 一 定要稳，至少5年以上。 e.g.: 一 法国，个人工作空间问题 英国不能理解加班（对奋斗的解读，多劳多得，换一种说法，放之四海皆准） 非洲也不能理解加班（对应措施：加钱！） 3. 薪酬倒挂：薪酬倒挂比较严重的时候，作为业务的HRBP会如何处理？利润性和非利润 性中心有何区别？ 一 首先，尽量控制倒挂的发生 如果一定要发生，结合薪酬
13、包E (M1, M2, M3-存昼包，增量包，调薪包）考虑： 倒挂多少人比较合适，倒挂之后的结果； 利润性导向的这种部门，销售利润率E/RE/CGP, 对销售和销售利润率限制比例 （依据过去三年的数据），人才盘点，通过人才配比控制HC,根据业务去管控人员。 KPI放到业务一把手身上，HRBP配合管控； 薪酬包充足的情况下：加薪，一步一步加，700/o的人可以一步到位； 一 调薪是一个绩效管理手段！ 12 gv 4渠道BP从业务部门提升上来，如何和渠道经理配合，度的问题？ 弯道超车，懂业务经理不懂的问题！专业在渠道经理不懂的地方！搞蒙他！用内功 和主管对抗！ 借助总部的力量和资源，多向温总和曹姐请叫，推动业务发展！ 5. 如何从保姆型HRBP向专业型HR转变？ 掌握更多工具：找一些牛人，听他们的分享 有意识的看书，扫过，关键是概念 上网搜一下培训的PPT 需要HRBP的老司机带领，在相对专业的环境学习 13 gv
