采购成本控制与供应商管理周云S资料教程

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1、1,Jeffrey Zhou (周 云讲师),2,采购名言录,采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。 山姆沃尔顿沃尔玛的创始人,在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。 杰克韦尔奇通用电器前任CEO,3,一、战略采购的四大特征,1、 采购的四大误区 2、 战略采购的四大特征 3、 先进的采购系统与模式 4、采购组织与采购流程优化,5,采购发展的历史,6,从传统采购到战略采购,7,先进采购系统与模式,产品开发建议规格,供应商选择,生产准备,确定供应商签定合同,订单管理催交,接货验收组织供应,结算付款,进度

2、检查与评估,前一段：管 集中决策过程,后一段：干 分散操作过程,成本分析、综合能力评价,策略选择,采购部和使用部门分散操作,供应商沟通机制、关系改善,采购部绩效评估,采购部参与决策,组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设,统一规划信息系统,流程,支持,8,9,中国移动全价值采购框架 (Full Value Procurement, FVP),10,产品型 功能型 项目型,采购组织结构设计,11,采购流程的合理化设计,使用部门提 出采购需求,申请程序,确定潜在 供应商,投标或谈判,评估投标文件,评估供应商,合同制订,准备投标文件,执行合同,关闭合同,投标,谈判,12,采购流程的合理化设计,内部

3、申请流程 内部审批流程 采购流程 PO/Contract形成 PO/Contract审批流程 验收与付款流程 文件控制流程 内部审计 外部调查,四分开（SOD） 1、申请人 2、采购人 3、收货人 4、付款人,13,采购流程的合理化设计,目的：满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，确保绿色健康的采购。 关键控制点：节省开支，符合公司规定，无道德品质方面问题，供应商管理，无未经授权的采购（By-pass),采购组织的能力建设,采购的基础职责： 对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。 对每项物料的供应源要加以调查及掌握。 对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能

4、掌握。 按照公司规定程序办理采购手续。 按照订购合同控制交货期，并办理付款。 对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任。,采购组织的能力建设,采购的高级职责： 采购的战略制定。 了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略。 同时要思考这些策略需要什么样的行动支持。 供应商关系管理。 从对抗到协作。 减少供应商。 发展长期合作。 减少日产的采购手工工作。 EDI、INTRANET、ARS等采购信息化建设。 提供服务。 寻找新产品、新技术、新资源、进行价格趋势分析、判断供应市场形态。 标准化 提供供应预测,先进的采购管理系统,早期参与机制 为什么要早期参与 凭什么去早期参与 早期参与的具体形

5、式,长期,中期,短期,参与产品定义 市场分析 寻找供应商 新技术跟踪 参与价值分析,咨询 询价 供应商评估 供应商跟踪 谈判,应急采购 行政手续 催促 纠纷处理 依合同采购,市场研发,采购,供应,采购部门,早期参与,供应商,采购人员的能力建设,两种衡量模型： ASK模型: A（Attitude）态度, 即行为背后的信念（工作的意愿）。 S（Skill）技能, 即完成工作所需要的技术和能力。 K（Knowledge）知识, 即完成工作所需要的信息或事实。 KASH模型: H（Habit）习惯, 即期望员工还要养成良好的工作习惯， 长期展示优秀的表现。,供应商关系策略,供应商管理做好的”八字方针”

6、 选择认可评估激烈 分类(经典的四分法) 减少(供应商数目) 开发(有潜力的新供应商) 扶持(优秀的供应商),采购流程优化的三个四,四分开(不构成利益同盟) 申请人 采购人 收货人 付款人,流程设计的四要素 事情、人、时间、标准 事情(做什么事情与怎么做) 即过程与具体步骤 人(谁来做) 即责任部门与责任人 时间(何时开始与何时完成) 尤其是完成时间要限定 标准(为什么) 即做得怎么样,流程优化的四大手法 E Eliminate 取消 C Combine 合并 R Re-Organize 重排 S Simolify 简化,四分开,效率高,四合一,效率低,差的采购流程会丢掉或者妥协掉时间和标准。

7、时间是效率、标准是质量。,采购人员必备的财务知识,财务上有三张最基本的综合报表：利润表、资产负债表、现金流量表。 销售收入 - 成本 = 毛利 毛利 毛利率= 销售收入 生产成本 = 料 + 工 + 费,净销售收入,销售成本,销售成本本质 等于生产成本,原料、辅料、 包装材料,人工成本,制造费用,采购人员必备的财务知识,毛利 - 三大费用 = 营业利润 纯利润 = 营业利润 - 税收 价值分析（Value analysis,VA）价值工程（Value engineering,VE ） VA/VE的主要功用是在保持产品的性能、品质及可靠性条件下，凭借有系统、 有条件的改善下，变更材料种类或形态，

8、变更制造程序或方法，所有的努力就是 期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。 价值工程：是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程 设计阶段，故称为价值工程。 价值分析：当开始量产后，往往为了成本或利润压力，不进行详尽的价值分析难 以发掘可以降低成本或提高价值的改善点；此阶段以后持续的分析是 降低成本的主要手法，就称为价值分析。,销售费用、管理费用、财务费用,企业所得税,价值分析（VA）价值工程（VE）,V=F/C V:Value(价值) F:Function(功能或机能) C：Cost(成本),VA与VE具有五大特点 组织的努力； 机能的研究； 对象为产品或服务； 最低的生

9、命周期成本； 确实达成必要的机能。,VA与VE必须遵守七大原则 顾客优先原则； 价值提升原则； 机能思考原则； 经济性思考原则； 创造性思考原则； 情报活用原则； 团队设计原则。,VA与VE提升价值的基本途径 F不变，降低成本，V增加； C不变，F提高，V增加； F增加，C增加，V增加； F下降，（降低次要功能）C下降，V增加； 运用新技术，改革产品，提高F，降低C，V增加。,价值分析（VA）价值工程（VE）,VA与VE的实施步骤： 对象的选择； 情报的收集； 功能的分析； 提改进方案； 方案评价与选择； 试验； 提案审批和实施。,对象的选择（通常的选择） 产品： 需求量大的产品； 正在研制即

10、将投入市场的新产品 竞争激烈的新产品； 用户意见大，急需改进的产品； 成本高，利润少的产品； 结构复杂，技术落后，工序繁多，工艺落后，原材料品种多，紧缺资源耗费量大的产品； 零件： 数量多的零部件； 制造费用高的零部件； 结构复杂的零部件； 体积重量大的零部件； 用料多，耗稀缺资源的零部件； 不良率高的零部件。,价值分析（VA）价值工程（VE）,VA与VE的十大思考方向 一个永恒的真理：最终目是“客户满意”。 由两大领域下手：目的与手段。 除三呆，灭三K，以三大基本步骤，达成三化。 三呆：不节省、不合理、不均一； 三K：脏乱、危险、吃力； 三大技术：成本分析、机能分析、创造力技术； 三个基本步

11、骤：机能分析、机能评价、提出改善方案； 三化：标准化、专业化、简单化； 应用改善四原则、改善四方向与管理四循环。 改善四原则：消除、合并、重排、简化； 改善四方向：解决问题、改善现状、创造新机、突破现状； 管理四循环：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）。,价值分析（VA）价值工程（VE）,五五问法，即5W2H与5Why。具体为： 5W2H：Why(为什么)、What（做什么）、Who（谁来做）、When（何时做）、Where（在哪里做）、How to do（怎么做）、How much（花多少钱）。 5Why,及丰田的5个为什么： 为何要这么做？ 为何要使用

12、现行的机械？ 为何要在此处进行这项工作？ 为何要依现行的顺序去做？ 为何要做成这个样子？,价值分析（VA）价值工程（VE）,六大目标，即PQCDSM。具体为： P(Production),生产 Q(Quality),质量 C(Cost),成本 D(Delivery),交货 S(Safety),安全 M(Morale),士气。 思考七个问题来消除七大浪费。具体为： 七个问题： 它是什么？ 它的机能是什么？ 它的成本是多少？,价值分析（VA）价值工程（VE）,它的价值是多少？ 有哪些方面可以达到要求的机能？ 新方案的成本是多少？ 新方案能够满足要求吗？ 七大浪费： 过量生产的浪费 库存的浪费 搬运

13、的浪费 检验返工的浪费 过程不当的浪费 多余动作的浪费 等待的浪费,价值分析（VA）价值工程（VE）,八个改善着眼点。具体为： 材料 加工 模治检具 能源 物流 品质 规格 采购,九点查检表。具体为： 替代（substitute） 组合（combine） 借取（adopt） 修正（modify） 扩大（magnify） 缩小（minify） 有无其他的使用方法（put to other） 重排（re-organize） 相反（reverse）,价值分析（VA）价值工程（VE）,成功的十大关键因素（KSF），具体为： 高级主管必须真心投入支持； 负责执行的人必须得到上级的授权； 执行的人要尽量专

14、职，而且日后要成为这方面的专家； 推动VA/VE活动必须由上而下（top down），而提出VA/VE改善必须是由下而上（bottom up）; 推动小集团活动（QC小组活动）培养自动自发的精神； 建立模范团队，以便让其他人员观摩与效法； 与其他推动VA/VE有成效的公司作交流； 采用跨机能（cross-function）的组织； 各单位良好的互动人际关系； 强调并落实VA/VE教育训练。,价值分析（VA）价值工程（VE）,VA/VE成果评价： 全年净节省额 成本降低比率 投资效率,全年净节省额,=,( - ),改善前 单位成本,改善后 单位成本,年产量,VA/VE 活动费用,成本降低比例,=

15、,改善前单位成本改善后单位成本,改善前单位成本,100%,成本降低比例,投资效率,=,全年净节省额,VA/VE活动费用,100%,31,二、采购技术与成本控制,1、 采购中的成本分析方法 2、 供应商报价要素探讨 3、 如何处理相同报价 4、 如何应对垄断供应 5、 建立价格信息体系 6、 常用的采购技术 7、 降低采购成本的方法,32,60% 的成本是隐性成本,价格 交货成本 支持服务成本 不合格品 延误交货 检测成本 培训 过剩和浪费 库存成本,价格成本冰山,隐性成本,33,成本分析方法,材料成本 50 70%,直接人工 5 15%,制造费用 20 30 %,34,35,采购总成本,1购买

16、成本,总拥有成本,生,命,周,期,2,3,4,5,6,7,8,9,10,关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念,36,供应商通常依据哪些要素进行报价,原材料 生产成本 报废率 包装 数量 运输 付款 税收 利润 市场价 竞争对手价 在客户中的位置,37,如何处理相同报价？,1、进行价格结构分析 2、付款条款 3、质量条款 4、交货期条款 5、运输条款 6、供应商库存 7、售后服务条款,38,价格的市场影响因素,市场结构 完全垄断- 唯一供应商 寡头垄断 少量供应商与很多采购者 垄断竞争 价格控制 完全竞争 价格基于供需 基于成本的价格 在成本的基础上标高 投资回报 变动的价格模式 独立的产品核算(其他费用不计